«La Compensación Estratégica en esta época de incertidumbre, optimiza la inversión en el recurso humano, con un modelo inclusivo, alineado y cuidadosamente planeado.»
Nos enfrentamos a un mercado laboral con una proyección de desempleo de dos dígitos, al cierre de muchas empresas, al crecimiento de sectores y cargos muy especializados, donde las reglas y formas de permanencia han cambiado para siempre. El cambio no tiene fronteras, se vive a nivel mundial.
Retener el talento clave y de alto rendimiento en puestos clave será especialmente difícil para los accionistas y sus juntas en este entorno volátil. Para comprender completamente los desafíos y las realidades de recursos humanos de la economía en la pandemia actual, se debe examinar cómo la recesión / depresión pendiente ha desmantelado muchos programas importantes de retención de talentos.
- Es poco probable que los planes de incentivos basados en objetivos generen pagos de bonificaciones en el 2021.
- Muchos planes de incentivos anuales y de largo plazo (LTI) con superposición de ciclos de desempeño de tres a cinco años probablemente no alcancen el umbral y las metas de desempeño.
- Los modelos de pago de comisiones no lograr incentivar a las fuerzas comerciales al no ser adecuadas para los nuevos modelos comerciales.
Examinemos el impacto que COVID-19 ha tenido en los programas de retención punto por punto desde una perspectiva de retención y atracción, actualizando los resultados que se pueden alcanzar, los comportamientos que requiere la organización y las necesidades de los diferentes grupos organizacionales que conforman la organización:
Impacto del COVID-19 en los programas de retención:
1. Compensación estratégica que incluya una estructura salarial equitativa y competitiva que permita la administración transparente al ser equilibrada y justa, de acuerdo con el aporte de cada cargo de la organización, acorde al mercado laboral que le corresponde.
2. Una oferta de beneficios flexibles que atienda las necesidades de los grupos generacionales y que ofrezca en el “poder de la elección”, la valoración y apreciación de lo que se recibe.
3. Un sistema de indicadores de resultado, que definan claramente las metas de cada individuo, cada grupo y organizacionales, alineando a los equipos y teniendo en cuenta el punto de partida, los movimientos actuales y datos de referencia para encontrar eficiencias y mejores prácticas en estos momentos donde la referencia histórica no es una base cierta.
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4. Un plan de incentivos para la fuerza de ventas eliminando los presupuestos rígidos e inflexibles por el cumplimiento de las metas basadas en medidas relativas y rankeadas, las cuales deben ser retantes, alcanzables y el “motor” de los vendedores,
5. Un modelo de paga variable auto fondeable, que fomenta el trabajo en equipo y que otorga, a quienes logren sobre cumplir los resultados esperados, una retribución que motive, comprometa y los haga partícipes en el corto, mediano y largo plazo, convirtiendo a los empleados en “socios estratégicos” de la organización.
6. Un sistema de reconocimientos y recompensas, que dé a conocer a quienes logren resultados excepcionales, comunica y refuerza los logros, generando una cultura orientada al resultado y al logro, por encima de la incertidumbre y el cambio permanente.
7. Un análisis de ajuste hombre – cargo según la estructura definida que permite definirlos planes de desarrollo para que las personas puedan mejorar en su desempeño con alternativas “On-Line”, donde el mayor desafío es contar con las herramientas de desarrollo para las nuevas capacidades que exige el entorno cambiante e incierto en el que estamos.
8. Un sistema de comunicación incluyente, de doble vía, en el que cada persona “Venda” los atributos de la organización a los clientes: el voz a voz del colaborador, teniendo en cuenta la virtualidad y los nuevos medios en los que la velocidad y la cantidad de la comunicación abruma a menos que tenga un diseño “intensional” y personalizado.
9. Un programa que ofrezca a los empleados la opción de construir su plan patrimonial, de protección y de pensiones, que les garantice el logro del plan personal de vida futura.
10. Un esquema de remuneración a la Junta Directiva, que valore y reconozca la dirección visionaria, innovadora y retante en el entorno cambiante en el que se encuentre la organización.
La Compensación Estratégica en esta época de incertidumbre, optimiza la inversión en el recurso humano, con un modelo inclusivo, alineado y cuidadosamente planeado, en el que todos los elementos que lo conforman, están diseñados para integrar en un único propósito los intereses de la organización, para el logro de resultados excepcionales en pro de los clientes y de la comunidad en general.
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