«Si queremos apuntar a la innovación, a ganarle la carrera a otras empresas y ser más competitivos, tenemos que ser los primeros en caer para aprender más rápido y acelerar nuestra curva de aprendizaje de lo desconocido.»
Cómo ser más efectivos, ha sido el tema central de la mayoría de mis últimas conversaciones. Empresas, socios, compañeros, hasta en la familia es el trending topic. No es nada raro que sea foco de atención con lo mucho que ya sabemos que la transformación de productos y servicios ha sido empujada en todo el mundo con la pandemia.
La cruda realidad es que tampoco es nada nuevo, uno de los libros más importantes sobre el tema cumplió en el 2017 su aniversario número 50 (The Effective Executive — The Definitive Guide to Getting The Right Things Done). Uno de los grandes acertijos con los que muchas grandes organizaciones se acercan a nosotros es cómo lograr esa misteriosa transformación que las startups suelen empujar, de manera acelerada, y aplicando a la perfección la fórmula mágica para lograr the right things done faster. Y cómo no, si por experiencia sabemos que las empresas que se mueven más rápido en cualquier mercado suelen ser las ganadoras. Entonces, por qué si todos tenemos la película clara sobre su importancia, suele ser tan complejo en la práctica implementarlo. Bueno, hay una serie de razones:
1. Lo primero y más importante, no identificar the right thing to be done
Hay una diferencia importante entre lo que nosotros como individuos líderes de una organización queremos hacer y lo que la organización necesita que hagamos. La famosa frase “enamorarse del problema y no de la solución” reenfoca por completo la manera en la que la compañía debe establecer sus prioridades.
¿Qué necesita la compañía? y ¿es esto lo mejor para la compañía? son preguntas que deben convertirse en un hábito recurrente para la organización. A veces solemos encontrarnos con proyectos que no son el camino correcto o simplemente son un desfogue de recursos que podrían generar el impacto correcto asignados en otro tipo de proyectos.
2. No tomar decisiones, o tomarlas y no ejecutarlas
Pasa en los proyectos digitales, pasa en la vida real. “A good plan violently executed now is better than a perfect plan next week.” Dave Girouard, CEO of personal finance startup Upstart, and former President of Google Enterprise Apps. A veces nuestro deseo por apuntar a la perfección suele jugarnos en contra y nos volvemos prisioneros de nuestro imaginario de una solución implementada a la perfección cuando en la práctica, mejoras graduales, pueden no solo ponernos en una posición más competitiva, sino también promover que generemos aprendizaje más rápido. Hay una historia sobre un profesor de cerámicas que separó su grupo de estudio en dos. Les comentó que los calificaría de la siguiente manera:
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- El primer grupo basado en la cantidad de trabajo que produjeran. Para tener la máxima nota, al menos tendrían que generar 15 libras de vasijas.
- El segundo grupo sería calificado basado estrictamente en la calidad. Necesitan solo una vasija perfecta para obtener la máxima nota.
Cuando empezaron la calificación se dieron cuenta de que las vasijas con mayor calidad fueron producidas por el equipo que generó mayor cantidad. Al parecer producir tal cantidad, les ayudó a aprender de sus errores, mientras que el equipo que buscaba la perfección se quedó armando teorías sobre cómo lograrlo y al final solo tenían grandiosas teorías que mostrar y una pila de arcilla inservible.
Si queremos apuntar a la innovación, a ganarle la carrera a otras empresas y ser más competitivos, tenemos que ser los primeros en caer para aprender más rápido y acelerar nuestra curva de aprendizaje de lo desconocido.
3. Caemos en el juego de “The Parkinson’s Law”
Parkinson’s Law es una teoría que sostiene que el trabajo se expande a la cantidad de tiempo disponible para completarlo. Es un término proveniente de un ensayo escrito en 1955 por Cyril Northcote Parkinson. En el blog The Atlassian hay un ejemplo bastante claro sobre cómo se ve aplicado en la práctica:
Supongamos que tú y tu equipo realizará una fiesta sorpresa para uno de los colegas. Dos semanas es más que suficiente para lograrlo. Sin embargo, porque sabes que tienes dos semanas, la fiesta empieza a crecer y crecer y se vuelve cada vez más compleja. Poco a poco se agregan ítems que no aportan de manera considerable en la experiencia del cumpleaños, un powerpoint con las felicitaciones, decoración en más salas de las necesarias, cartas hechas a mano… Ahora una fiesta que pudo tomar dos días en realizarse requiere exactamente dos semanas para completarse.
Estos 3 puntos suelen ser el talón de Aquiles de muchas de las iniciativas digitales que grandes compañías buscan empujar. Caer en ellas es complejo de controlar pero con el apoyo de compañías aliadas que agiten la cultura y promuevan hacer que las cosas correctas pasen dentro de las organizaciones se puede empujar la transformación.
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¿Cuál de estos 3 puntos está siendo hoy su talón de Aquiles?