«Éste, es un proceso de selección natural donde sobrevivirán aquellos que logren afrontar el desafío, equivocarse y aprender rápido. Solo esto les permitirá contar con las condiciones aptas para este nuevo punto de partida que reinventará a la banca del futuro y pasará de las nubes, a la nube.»
Durante varios años hemos observado como parte de un ejercicio juicioso de planeación corporativa- el proceso de digitalización llevado a cabo por las entidades financieras en la región. Algunas, con mayor éxito que otras, iniciaron su camino ejecutando estrategias enfocadas a optimizar su infraestructura legacy: muchas ajustando lo actual, otras empezando de cero y algunas, llevando a cabo largos procesos de migración que al final solo les dejaron un sinsabor de llegar tarde a las necesidades del cliente y del mercado. Cuando estos costosos mega-proyectos finalizaban, la sensación que quedaba era la de haber intentado innovar, pero trabajando de la misma forma como lo venían haciendo durante muchos años.
En ese momento, cuando las lecciones aprendidas debían capitalizarse, las conclusiones apuntaban a que todo era un proceso de gestión del cambio en el que las personas de la organización debían entenderlo para no resistirlo y donde, además, la administración del riesgo debía protegerse. Por lo tanto, se concluía que era mejor no hacer ningún cambio. De esta forma, y sin analizar las alternativas que generan una mejor experiencia de usuario y menor fricción en los procesos, se daba por hecho que el usuario no requería cierto grado de diseño de experiencia en las soluciones ofrecidas porque de una u otra manera, ya estaba acostumbrado a hacer fila, esperar al teléfono y llevar a cabo largos procesos para interactuar de manera digital, de modo que, estos cambios eran un tema de adopción lenta que no se debían acelerar.
Sin embargo, en los últimos meses hemos sido testigos de un giro inesperado donde todos los supuestos de planeación estratégica y ejercicios de mitigación del riesgo quedaron fuera de los escenarios viables y controlados, donde la única consigna o pregunta ha sido: ¿Qué tan flexibles, escalables y usables son las soluciones de la banca para afrontar requerimientos básicos en la crisis? Casos como la dispersión de ayudas del gobierno en zonas de difícil acceso a servicios bancarios, transferencias en tiempo real a bajo costo, colocación y desembolso de préstamos en minutos y procesamiento de altos volúmenes transaccionales, entre otros, son algunos de los ejemplos en los que no todos han tenido la fortuna de estar preparados y responder apropiadamente, haciendo que el ecosistema -visto bajo la lupa de la crisis- pareciera poner en marcha planes de contingencia que van contra el reloj y que no siempre han cumplido las expectativas de las circunstancias.
Es paradójico pensar que se necesitó de una pandemia para acelerar la transformación digital y encaminar las prioridades estratégicas de los bancos hacia la innovación digital, forzándolos a realizar cambios tecnológicos y culturales en pocos meses que, incluso, si se hubiesen planificado, hubieran sido implementados en años. A pesar del esfuerzo maratónico llevado a cabo por algunas entidades, éstas están enfrentando una realidad en la que sus productos, procesos e infraestructuras, han tenido que adaptarse y ajustarse en tiempo récord, donde el principal impactado ha sido el usuario al encontrarse con procesos digitales complejos o poco oportunos para las circunstancias y, donde a pesar de todo, ha logrado su objetivo de no salir de casa, pero cada vez es más exigente en el valor percibido con cada interacción.
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A pesar de las circunstancias, en algunos países de la región la digitalización durante marzo y abril del presente año creció lo equivalente a un año y seis meses de evolución, métricas fuera de cualquier pronóstico. Lo que nos lleva a preguntarnos, ¿cuáles serán los siguientes pasos que permitan cerrar la brecha y hacer más eficiente este nuevo proceso digital bajo la luz del distanciamiento social?
En mi opinión, el diseño de soluciones en función del cliente (customer concentricity) deberá ser un punto de referencia en el desarrollo y ajuste de los productos o servicios que se pondrán a su disposición. Éstos deben caracterizarse por ser personalizados de acuerdo con las necesidades de cada usuario bajo el concepto phygital que permita desarrollar soluciones uniendo lo mejor de los dos entornos: el online y el offline. Buscando así, cumplir las expectativas del cliente con relación a la inmediatez, interacción e inmersión de su experiencia.
Así las cosas, no puede faltar la implementación de un modelo en la nube como parte de la estrategia y como acelerador para el lanzamiento de nuevos productos o servicios financieros, infraestructura flexible, reducción del tiempo de aprovisionamiento, costos y pago por uso, así como la capacidad de administrar altos volúmenes de data unificada y enriquecida para ser analizada y modelada. Permitiendo así, gestionar el riesgo de manera predictiva y ofrecer productos personalizados a través de la identificación de nuevos modelos de creación de valor que sean ajustados a las expectativas de la nueva realidad.
La tecnología en la banca ya no es un tema secundario o aplazable, sino un motor importante para la rentabilidad e incluso, para la supervivencia a largo plazo. La llegada de esta nueva realidad se configura al ver el reciente anuncio de la alianza entre Deutsche Bank (Banco Alemán) y Google, que tiene como objetivo acelerar la transición de banco hacia la nube, así como transformar su arquitectura informática con el fin de generar valor tangible a sus clientes.
Éste, es un proceso de selección natural donde sobrevivirán aquellos que logren afrontar el desafío, equivocarse y aprender rápido. Solo esto les permitirá contar con las condiciones aptas para este nuevo punto de partida que reinventará a la banca del futuro y pasará de las nubes, a la nube.
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