«También hay errores en tareas rutinarias, en las que no estamos innovando. Si bien su origen es diferente, aprender del error nos permite ganar eficiencia.»
Se ha puesto de moda hablar de agilidad en las organizaciones, y es lógico porque nos encontramos en un contexto complejo para el cual necesitamos flexibilidad, adaptación a los cambios y aprendizaje continuo, y la experimentación es clave.
Cuando experimentamos, lo hacemos porque queremos hacer algo nuevo, necesitamos explorar, y no tenemos todas las respuestas, y claro, la realidad nos puede devolver un resultado que no es el deseado. Sin embargo, en muchas organizaciones el mensaje es claro: “Innová, ¡pero no falles!.” Cómo si eso fuera posible. Las fallas y los fracasos nos informan hacia donde no tenemos que ir, y cuanto antes lo sepamos, más energía y dinero vamos a ahorrar.
También hay errores en tareas rutinarias, en las que no estamos innovando. Si bien su origen es diferente, aprender del error nos permite ganar eficiencia. Entonces, ya sea errores de rutina, fallas de experimentación o fracasos, es primordial que en el contexto organizacional se puedan compartir, analizar, y aprender rápidamente de ellos. Sin embargo, en las compañías conviven varios mensajes implícitos: «de eso no se habla», o, en el mejor de los casos, sólo hablan unos pocos y a puertas cerradas. O peor aún: “si nos enteramos de un error, se buscará al culpable y será castigado”.
Entonces: ¿Cómo incentivamos a los equipos a compartir sus experiencias fallidas? ¿Cómo generamos espacios seguros para hablar de lo que nos importa, de las dificultades que estamos teniendo, de lo que no salió como esperábamos? ¿Cómo resignificamos las experiencias fallidas?
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Pensemos qué ocurriría en una organización en la que un jefe logra abrir la reunión hablando de lo que no funcionó en el último tiempo y qué puede aprender de eso, o bien compartiendo alguna decisión que luego consideró errónea, o un problema que no está pudiendo resolver. ¡Qué diferente sería el mensaje que recibiría la organización si un líder pudiera compartir estas vivencias, haciéndose responsable y sin incentivar la búsqueda de culpables, sino por el contrario, fomentando el aprendizaje!
Llegado a este punto muchos piensan: “si yo como líder planteó en una reunión que tome una decisión errónea los demás me van a invalidar como jefe”, o “si planteo algún proyecto que estando bajo mi órbita no funcionó, se va a ver en duda mi posición.” Es que, para liderar el cambio, se requiere el coraje de ser ejemplo del cambio que se quiere lograr.
Un líder crea cultura
Un líder habilita espacios de conversación para conversar los inconversables, no por decir “ahora hablamos de eso” sino fundamentalmente porque con sus hechos lo está materializando. Cada vez más necesitamos líderes que puedan mostrarse vulnerables comprendiendo que eso no significa ser débiles. Por el contrario, implica que son seres humanos liderando equipos en un mundo complejo y cambiante que ya no admite recetas únicas, por lo cual cada vez es más utópico saberlo todo y no equivocarse nunca.
Necesitamos cada vez más organizaciones que aprenden constantemente, y para eso necesitamos líderes auténticos que por sobre todas las cosas, son aprendices constantes. Claro que en la organización siempre hay varias dimensiones:
- La cultural: ¿Qué es lo aceptado y lo no aceptado en la organización?
- La personal: ¿Qué puedo hacer yo desde mi lugar para que esto cambie?
Entonces, cada uno de nosotros puede liderar el cambio desde su metro cuadrado. ¿Cómo? Siendo más flexibles y empáticos en lugar de juzgar severamente a quienes las cosas no le han salido como esperaba, valorando a quien toma riesgos y se desafía, siendo más amables y compasivos con nosotros mismos. Después de todo, “errare humanum est”.
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