En el último tiempo hay dos tendencias que han liderado las iniciativas tecnológicas en la industria minera, los CIO, Centros Integrados de Operación y la Analítica. Los resultados a la fecha han sido variados, en general buenos, pero estimo que están lejos aún de su potencial.
En el caso del CIO es evidente que son las actuales tecnologías las que los hacen factibles y más aún, desempeñan un rol crítico. Sin embargo, concebirlos como un proyecto tecnológico pone un límite a su potencial de valor.
Junto con la remotización de tareas, los CIO permiten “re-localizar” y “co-localizar” funciones y personas. Estos cambios en la localización pueden ser entendidos como algo “físico”, pero en un sentido más amplio, como una posibilidad organizacional. Como un grado de libertad adicional en el diseño de la gestión, posibilitado y potenciado por las tecnologías.
Lo anterior ilustra el hecho de que el CIO es (potencialmente) un proyecto de negocio, que abre nuevas posibilidades para el rediseño de un modelo operativo. Si lo anterior es válido, la consecuencia lógica es que el liderazgo de este tipo de iniciativas debe estar en quienes tienen la responsabilidad del negocio, ocupando la tecnología el rol de “habilitador” que le corresponde.
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Lo anterior, que resulta evidente, no es lo que se constata en todos los casos y por eso la afirmación de que existe en muchos de ellos un potencial de valor no capturado y más aún, que puede constituir un factor relevante de diferenciación entre una operación y otra: nuevos roles, flujos de trabajo, expansión del ecosistema organizacional, concentración-distribución de tareas, nuevos enfoques en la programación de corto plazo, nuevas dependencias funcionales, etc., etc.; un gran conjunto de posibilidades de innovación que no se están capturando en muchos de los casos.
El máximo potencial de valor de un CIO sólo puede lograrse si la iniciativa se aborda como consecuencia y materialización de un modelo operativo, habilitado y potenciado por la tecnología, pero en que está, teniendo un rol crítico, es (debe ser) subordinado.
Con la Analítica ocurre algo similar. Se ha escrito mucho acerca del potencial de valor de los datos, pero también en este caso estimo que su logro tiene directa relación a cómo se abordan y gestionan las iniciativas.
Tomemos el ejemplo de Tik-Tok, una red social que ha irrumpido con fuerza en el mundo, frente a la cual incluso hay gobiernos que están tratando de establecer limitaciones. Resulta evidente que todo este revuelo es por algo más que una plataforma que permite ver y subir videos; el valor de Tik-Tok está en su avanzada tecnología de perfilamiento, utilizada como base para el objetivo de este tipo de empresas, que es la captura de tiempo y atención de los usuarios. Lo mismo ocurre con Amazon, otro referente, en que hay departamentos completos de investigadores en que su trabajo es perfeccionar el algoritmo de recomendación de compra.
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¿Cuál es el denominador común de estos ejemplos?, son tecnologías que están subordinadas a objetivos del negocio. No existe la Analítica como disciplina como un “motor” independiente de valor; su potencial sólo puede ser realizado plenamente si está inmersa en el control de operaciones, en el cuidado de activos, en la programación, control ambiental, etc.; en todos los casos como un habilitador de nuevas formas de gestión.
Evidentemente es un gran avance el reconocimiento del valor de la Analítica y de hecho gran parte de las empresas del sector han formado equipos profesionales dedicados. Pero, de manera similar al caso de los CIO, el logro de su potencial de valor es dependiente de cómo se entienda el rol que deben tener los especialistas.
Si se reconoce que la tecnología debe estar “inmersa” en todos los ámbitos de la gestión del negocio, resulta evidente que el liderazgo de las iniciativas debe estar por quienes tienen a cargo dicha responsabilidad, entendiendo por liderazgo el identificar las oportunidades de valor y conducir su materialización. Esto tiene componentes organizacionales y de gestión de iniciativas, que deben ser establecidas y formalizadas; lo anterior unido a mejorar el nivel de interlocución entre las partes con acciones cruzadas de capacitación, que es algo relativamente sencillo de implementar y de muy alto impacto.
Recapitulando, el logro del pleno potencial de valor de estas iniciativas tecnológicas es directamente dependiente de cómo se aborde su conducción y liderazgo; en este caso puede afirmarse con propiedad que “el orden de los factores afecta el producto”.
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