LIDERAZGO PARA EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS

LIDERAZGO PARA EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS
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Hace más de doscientos años las organizaciones han utilizado el modelo industrial de “mando y control”, cuya premisa básica es que las personas deben cumplir órdenes que vienen de los altos mandos, donde se cree que está la inteligencia y el conocimiento. Luego los mandos medios trasmiten las decisiones de la alta dirección al resto del personal, y a sus equipos que sólo tienen la opción de hacer lo que se les dice.

Organizaciones planas:

No hay duda de que hoy las organizaciones son más planas, los sistemas productivos más flexibles y la habilidad para brindar un buen servicio al cliente ha mejorado notablemente, pero muchos de los rituales que regían la gestión en el modelo industrial siguen vivos, a pesar de que estamos en una época donde los cambios tecnológicos se siguen incrementado, el conocimiento se acumula a mayor velocidad y las personas quieren aportar y desarrollar su potencial.  Ya pasó la época de los mercados masivos estandarizados. Hoy el cliente tiene muchas opciones y espera productos de calidad, a menor costo y en tiempo oportuno.

Por: Fabiola María Betancur G.
Consultora Empresarial

“La empresa de hoy requiere
de un modelo de operación
diferente, en el cual las
decisiones las tomen los
que están más cerca del trabajo”.

De acuerdo con Hammer (1997), la empresa de hoy requiere de un modelo de operación diferente, “en el cual las decisiones las tomen los que están más cerca del trabajo”. Son las personas en primera línea, dice el autor, las que deben poder tener autonomía y responsabilidad, para decidir lo que hay que hacer, dentro de los límites de la estrategia que ha declarado la alta dirección. Es un modelo donde el líder está para facilitar y capacitar, y no para supervisar y obstaculizar el trabajo de los otros. El paso del control al auto-control, demanda otro estilo de liderazgo que oriente, delegue, influya e inspire, en vez de dar órdenes y esperar obediencia.

Empoderamiento en vez de control:

De acuerdo con Blanchard, Oncken y Burrows (1990), una cosa es la “asignación” y otra muy diferente la “delegación” o el empoderamiento. La asignación afecta a una sola decisión; la delegación compromete el desempeño total del colaborador. Cuando el jefe asigna una tarea, dice lo que el otro tiene que hacer y define cada cuánto hace las revisiones y el seguimiento. Pero cuando se empodera a un equipo, es el mismo equipo quién se asigna las tareas y realiza sus propias revisiones.

Empoderar, de acuerdo con los autores, significa liberar el poder que tiene oculto la gente, para que actúe con libertad y se responsabilice por los resultados. Por supuesto que lo anterior no se da de la noche a la mañana. El proceso de autodirección tiene que ser gradual y diferenciado con el acompañamiento de un líder tutor o coach, que sabe en qué nivel de desarrollo se encuentra su gente y los apoya en su crecimiento. Este líder es consciente de que en algunos casos será necesario comenzar con un estilo de liderazgo directivo o de consulta, pero propiciando las condiciones para que las personas puedan dirigir su propio trabajo y no, simplemente, limitarse a cumplir órdenes.

Es innegable que la liberación del potencial de la gente no depende tanto de la formación, siendo ésta necesaria, sino del estilo de liderazgo. Si un jefe no suelta el control, las personas a su cargo no se atreven a crear y sólo se limitan a esperar que les digan lo que tienen que hacer, a pesar de que conocen la tarea mejor que él y tienen muchas ideas sobre cómo mejorarla. También resulta inadecuado delegar con un pobre seguimiento a las acciones acordadas. El líder debe dejar claro cada cuánto se hará seguimiento a los proyectos y se reunirán para rendir cuenta sobre los mismos. Además debe ser un experto en coordinar acciones y en hacer gestión a los compromisos durante reuniones periódicas que sabe guiar con buenas preguntas, más no con respuestas.

La tarea del líder es alinear a su equipo con los objetivos estratégicos del negocio; construir con ellos una visión y metas comunes; armonizar las competencias individuales en una estrategia de equipo; cocrear los proyectos y planes de acción; construir los compromisos que hacen posible la coordinación de acciones, crear las condiciones para que sea el propio equipo el que asuma la responsabilidad por el seguimiento de lo que se ha acordado y asegurarse de retroalimentar en el momento oportuno. Sobre la base de lo anterior podrá guiar, inspirar, servir, apoyar y reconocer sus éxitos.

El líder de hoy también debe desarrollar una alta competencia para retroalimentar al equipo y a cada uno de sus integrantes. La retroalimentación es un método que equilibra el reconocimiento con la confrontación constructiva. Es decir, se focaliza primero en las fortalezas y áreas de éxito, para luego conversar sobre las oportunidades de aprendizaje y lo que está limitando el avance de los planes de acción. La idea es reconocer primero lo que se ha hecho bien y luego conversar sobre lo que no se ha hecho y lo que se debe mejorar. Los equipos auto-dirigidos representan para sí mismos la principal fuente de aprobación y reconocimiento, pero eso no significa que no necesiten ser reconocidos en algún momento por los logros alcanzados.

Equipos auto-dirigidos y sus interacciones

Como antes se dijo estamos en un entorno donde se requiere de mucha flexibilidad y gran capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes. Esta situación demanda de un modelo de operación diferente en el cual las decisiones las tomen los que están más cerca de la operación y logren entregar lo que el cliente necesita, de forma rápida y competitiva, con el apoyo de personas con conocimientos específicos en un área. Pero estas personas no estarán trabajando en una actividad aislada sino en un proceso que lo lleva a cabo un grupo de personas que tienen una responsabilidad colectiva de crear algo y lograr el resultado esperado por el cliente. Resultado que dependerá de la calidad de las interacciones entre los miembros del equipo.

Un equipo auto-dirigido, según Romero (2000) “es un grupo natural de trabajadores que son responsables de un proceso de trabajo que entrega un producto o servicio a un cliente interno o externo”. Todos los integrantes del equipo tienen un conocimiento integral de una línea de producto o de servicio, pudiendo planear, ejecutar, dar retroalimentación y dirigir el trabajo desde el principio hasta el final. En muchos casos el liderazgo del equipo puede rotar de acuerdo con sus necesidades y capacidades.

Sin embargo, para que lo anterior ocurra es necesario comprender que un equipo funciona como cualquier sistema, dado que su desempeño es mayor que la simple suma de los desempeños individuales. De acuerdo con Goleman (2010) “el elemento más importante en la inteligencia grupal no es el cociente intelectual (CI) en el sentido académico, sino más bien en términos de inteligencia emocional. La clave para un elevado CI grupal es la armonía social”. Un equipo de trabajo logra ser talentoso y productivo como resultado de la dinámica de sus relaciones y no como resultado de los talentos individuales. Lo que marca la diferencia es la manera cómo interactúan entre sí: ¿lo hacen de forma saludable y productiva? o ¿de manera tóxica e improductiva? La inteligencia cognitiva, donde está la razón y la lógica, es necesaria pero no suficiente para que un equipo de trabajo tenga un desempeño óptimo. Lo que le permite aprovechar al máximo el talento de sus miembros, dice el autor anterior, es su capacidad para crear un estado de armonía interna.

Por lo tanto, una herramienta clave de los equipos que pretenden auto-dirigirse es la competencia para conversar, cuyo eje central es la escucha mutua de sus miembros. Según Echeverría (2014), son estas competencias las que logran que los equipos sean de alto desempeño. No hay que poner en duda el valor que genera en la productividad y efectividad, el saber coordinar acciones con otros. Y eso se logra si sabemos escuchar, pedir, ofrecer, comprometernos, juzgar con fundamento, reclamar con asertividad, entre otros actos del habla que dinamizan la vida de los equipos mientras se realizan los proyectos o se siguen los estándares de la operación.

El desarrollo de equipos auto-dirigidos es posible siempre y cuando primero sea el líder quién adquiera la competencia emocional y con ellas nuevas destrezas para escuchar y escucharse a sí mismo. Cuando estas habilidades no se desarrollan primero en los líderes y luego en los equipos de trabajo se corre el riesgo de dejarlos paralizados o enfrascados en constantes conflictos y reprocesos, deteniendo su desarrollo. ¿Cuántos jefes evitan las reuniones con su equipo por su incompetencia para gestionar de forma productiva los conflictos que se presentan durante las interacciones?, ¿cuántos otros no hacen reuniones de seguimiento y solo se limitan a expresar deseos, en vez de diseñar compromisos efectivos?, ¿cuántos más hacen caso omiso a la sabiduría colectiva del equipo y solo se limitan a imponer su opinión?

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