El académico enfocado en el estudio de las organizaciones, Jean- Paul Sallenave, sostiene en su libro La Gerencia Integral que las empresas tienen muchos objetivos, tantos cuantos gerentes e ilusiones haya. Sin embargo, prosigue con su tesis que independiente de la multiplicidad y subjetividad de los objetivos de cada gerente, hay tres que son comunes y fundamentales a todas las empresas: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Y si bien estos objetivos siempre estarán presentes, las condiciones de la empresa y el entorno llevan a que en determinado momento uno de estos objetivos adquiera una preponderancia sobre los demás tal como la liquidez.
“El reto que tienen las compañías, en consecuencia, además de generar la liquidez
requerida, es hacer una óptima distribución de la misma.”
Los datos recientemente publicados del PIB confirman una desaceleración en el ritmo de crecimiento de la economía colombiana. Las empresas se enfrentan, entonces, a un panorama de toma de decisiones en las que el énfasis en el crecimiento y la rentabilidad (generación de valor) de la compañía, aunque importantes, dan paso a un énfasis en la supervivencia.
Ahora bien, este reto de supervivencia que adquiere relevancia en la coyuntura actual, permanentemente es vivido por negocios de menor magnitud. Pensemos, por ejemplo, en las pequeñas tiendas de barrio. Más allá de la atención a clientes, propio de esta actividad, su dueño enfoca gran parte de sus energías en obtener el dinero que permita la continuidad del negocio. Cuánto vendió en el día, cuánto a crédito y cuánto de contado, cuánto recuperó de la cartera, cuánto compró a sus proveedores, cuánto provisionó para el pago de servicios públicos… al final del día, todas las respuestas a estas preguntas se traducen en una cifra y en la siguiente reflexión: ¿Me alcanza el dinero con el que terminé el día para el aprovisionamiento de mañana?
Llevado a las medianas y grandes empresas, la reflexión trasciende el aprovisionamiento del día siguiente, pero va orientado en la misma dirección: ¿Se dispone del capital de trabajo requerido para la operación del negocio? ¿Tendremos que bajar los precios, sacrificando la rentabilidad esperada, para obtener un mayor volumen de ventas de contado? ¿Se dispone de la caja necesaria para responder por las obligaciones contraídas previamente? En otros términos, independiente de diferentes decisiones tomadas en pro del objetivo del momento, sobrevivir desde el punto de vista financiero, en coyunturas como la actual, plantea como mayor reto la adecuada administración de la liquidez.
Cabe mencionar que la liquidez de la compañía se orienta a la atención de las siguientes necesidades: requerimientos de capital de trabajo, pago del servicio de la deuda, pago de impuestos, repartición de dividendos y renovación de activos fijos.
El reto que tienen las compañías, en consecuencia, además de generar la liquidez requerida, es hacer una óptima distribución de la misma. Siempre se debe hacer pensando en la continuidad del negocio, por lo que el disponer del capital de trabajo requerido debe convertirse en una prioridad máxima. Así mismo, la planeación del endeudamiento adquiere un rol preponderante: identificar el producto financiero adecuado, para el destino correcto y en el plazo requerido. Con sólo fallar en la adecuada selección de una de estas tres variables, se puede presionar de manera importante la caja de la compañía o afectar la rentabilidad del negocio. Por ejemplo, no es lo mismo subsanar una necesidad temporal de liquidez con un sobregiro, que con un descuento de facturas o un crédito de tesorería. Los tres productos subsanan necesidades de caja de corto plazo pero la temporalidad, el costo total (tasa, operatividad y gravámenes involucrados) y la presión futura sobre la caja son diferentes.
Al fin de cuentas, desde la administración de corto plazo de cada peso de la compañía se comienza a construir el camino que conduce a las grandes organizaciones, pero también a los grandes fracasos.
