«Uno de los errores que un CEO puede cometer es que desconozca cómo la tecnología digital reduce drásticamente los costos de transacción.»
En julio de 2017 KPMG publicó un interesante reporte titulado ¿Confianza o autocomplacencia?, en el que buscaba comparar a los CEOs de Latinoamérica con sus pares del resto del mundo en relación con sus actitudes respecto a la disrupción tecnológica. Entre las estadísticas mencionadas, se reportó que solo el 25% de los CEOs de Latinoamérica esperaban disrupciones significativas en su sector en los próximos tres años debido a la innovación tecnológica, en comparación con el 48% de los CEOs globales.
Dos años más tarde, en un reporte también de KPMG, titulado “América del Sur, sin miedo al futuro”, se indicaba que los CEOs sudamericanos se mostraban bien preparados para lidiar con la disrupción, pues el 71% tenía estructuras de revisión del modelo de negocio que aseguraban su competitividad, mientras que el 89% de sus pares globales afirmaban liderar personalmente la estrategia tecnológica en sus organizaciones.
Ciertamente, ha habido un avance significativo desde el 2017 a la fecha, en cuanto a la importancia que se le da en nuestra región a la disrupción tecnológica; sin embargo, considero que aún hay mucho espacio para mejorar. Estos son los cinco principales errores que un CEO puede cometer al intentar enfrentar la disrupción:
1. No reconoce que hay disrupción
Aún hoy podemos encontrar, aunque escasamente, uno que otro CEO que asegura que la disrupción es un mito o la creación de alguna mente afiebrada con intenciones de crear zozobra o distracción. Es fácil reconocerlos porque, ante los retos de la disrupción, suelen responder con la frase “yo llevo muchos años en este negocio, qué me van a contar”. Suele ser el llamado “patriarca” del negocio familiar, muy exitoso en construir un “imperio” prácticamente de la nada, pero muy reacio a modificar su modo de pensar y su modelo de gestión. De ninguna manera se arriesga en innovar, y por el contrario necesita evidencia en abundancia para aprobar la adopción de una nueva tecnología, o peor aún, modificar el modelo de negocio.
2. Considera que la disrupción no alcanza a su sector
Uno de los errores que un CEO puede cometer es que desconozca cómo la tecnología digital reduce drásticamente los costos de transacción y, por consiguiente, es capaz de desintermediar o intermediar en la cadena de valor de una industria, podría creer que su sector está aún lejos de ser alcanzado por la disrupción tecnológica. Hay sectores que, erróneamente, se consideran menos propensos a ser impactados por el desarrollo tecnológico, como por ejemplo la construcción o la agricultura.
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En el primer caso, debo indicar que ya desde hace algún tiempo se ha empezado a usar la impresión 3D de concreto para construir viviendas más flexibles, más robustas, desperdiciando menos material, en tiempos más cortos y con menos presupuesto. En el caso de la agricultura ya hoy se utiliza la combinación de drones, fotometría avanzada e inteligencia artificial para hacer un análisis de suelos, y, por ejemplo, determinar los nutrientes necesarios o hacer un pronóstico del volumen de cosecha. Creer que hay un sector que no será alcanzado por la disrupción, es desconocer los avances tecnológicos que se están dando con suma celeridad.
3. No lo ha solicitado el directorio
En una encuesta realizada a presidentes de directorio, directores y gerentes generales y publicada en agosto del 2019 por Real Time Management y el PAD – Escuela de Negocios – se encontró que a la pregunta ¿considera que el directorio está preparado para enfrentar la disrupción en su industria?, solo el 28% consideraba que el directorio estaba debidamente preparado y tomando medidas concretas al respecto. Tradicionalmente, los requerimientos del directorio sobre tecnología están más relacionados a resultados propios del área de TI y riesgos cibernéticos. Son aún muy pocas las organizaciones que han dado el paso de conformar un Comité de Innovación y/o de Transformación Digital, para ayudar al CEO a evaluar el impacto de la tecnología en la estrategia.
4. Delega la responsabilidad en sus gerencias funcionales
En este caso, el CEO reconoce que su industria y su organización están o pueden ser seriamente impactadas por la disrupción, pero decide delegar en sus gerentes funcionales el evaluar cómo enfrentarla. Como resultado de esto podemos encontrar al gerente de recursos humanos buscando implementar una cultura ágil, al gerente de IT mudando cada vez más servicios a la nube y al gerente de ventas buscando revisar y entender el “viaje del cliente”.
El problema es que todas estas iniciativas, muy bien intencionadas, responden al análisis parcial de un gerente de área y carecen de la visión integral del negocio. Es fácil reconocer cuando esto sucede, pues no solo no se logra reconocer que estas iniciativas apuntan a una estrategia unificada, sino que los propios líderes reconocen ignorarla. Otro error crítico en esta línea, es confundir digitalización con transformación digital y creer que, robusteciendo, ampliando o implementando un sistema digital ya se está llevando a la vanguardia digital a la organización preparándose para cualquier disrupción. Por ejemplo, aunque se han tenido que tomar medidas urgentes y necesarias para seguir operando durante esta pandemia del coronavirus, como la implementación del trabajo remoto o del comercio electrónico, estas no necesariamente responden a una estrategia integral de negocio.
5. Debe priorizar el corto plazo
Esta es quizás hoy, la respuesta más frecuente que se recibe de los CEOs cuando se les pregunta sobre su plan para enfrentar la disrupción. En la encuesta de transformación digital 2019 realizada por Real Time Management y el PAD – Escuela de Negocios – que recogió las respuestas de 386 directores, gerentes generales y gerentes funcionales, se encontró que la principal limitación para avanzar con la transformación digital era “nos gana el día a día”. Y hasta cierto punto, es entendible que los CEOs se sientan abrumados con la cantidad de situaciones con las que tienen que lidiar pues los entornos VICA (volátiles, impredecibles, complejos y ambiguos) en los que se desenvuelven las organizaciones, son cada vez más intensos; sin embargo, la pregunta es: si los CEOs no toman acción sobre el mediano/largo plazo ¿quién sí lo hará?
Es interesante que, en la misma encuesta, se identifique a la falta de estrategia como la segunda causa más importante que limita la transformación digital. Siendo la formulación de la estrategia una responsabilidad del CEO, y su aprobación y seguimiento una responsabilidad del directorio, es crítico que tanto el CEO y su equipo directivo como el directorio considere a la disrupción tecnológica como un elemento sustancial en la formulación y revisión de la estrategia de la organización.
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