«Un vendedor autónomo y exitoso se adueña de sus recursos y es responsable de sus resultados, convirtiéndose en la herramienta más poderosa para un líder comercial.»
Gestionar un equipo comercial -y que venda- es una tarea difícil, lo sé muy bien, sobre todo si la empresa se dedica a la venta consultiva, donde el vendedor debe prospectar, derribar objeciones y trabajar el cliente hasta el cierre. Como líder de equipos de ventas, me he encontrado en estos 25 años, con incontables desafíos, pero quisiera hoy compartir lo que aprendí sobre los tres más comunes y significativos.
Se menosprecian los contactos
Muchas veces la interpretación del vendedor, que es personal y responde a su propia experiencia, no le permite ver una oportunidad. Seguramente en algún momento vivió una situación similar, o entendió que el contacto no estaba tan interesado como para cerrar. El vendedor tiende a no registrar esos contactos porque “no parecía muy interesado”, “solo estaba preguntando”, o “no tiene dinero”. Una mayor y más profunda indagación en general derriba esta idea, y abre nuevas oportunidades.
Se desaprovechan oportunidades de venta
Llevar una agenda completa y cumplirla cada día es un gran desafío, para todos, si sumamos que una tarea diaria es prospectar, mucho más. Aún teniendo una agenda de llamadas / chats / visitas ordenada, muchas veces las tareas no se cumplen. El vendedor se convence que el cliente lo va a volver a llamar, o que va a llegar uno mejor y que va a comprar en el momento. Aunque sabemos que en general eso no sucede, ojalá fuera tan simple. Así, bajan su productividad día a día hasta encontrarse preguntándose ¿Por qué no vendo, si hago mi mayor esfuerzo? Entonces, se pierde de vista lo importante: prospectar todos los días, registrar todos los contactos y avanzar con la mayor cantidad de clientes, a diario, hasta el cierre.
Se necesita supervisión constante
El primer objetivo de todo líder del equipo de ventas, debería ser la autonomía de su equipo, lo que implica la auto supervisión y la auto revisión de sus objetivos. “No news is good news”, entonces, si no me llaman, voy bien. Cuando el supervisor aparece, las acciones cobran fuerza, que por supuesto se diluyen hasta la próxima llamada. Empoderar al vendedor, que se auto supervise y se adueñe de su potencial y sus resultados, depende del trabajo del supervisor en tres pilares:
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- Acceso a las estadísticas:
En todo momento, día a día, el vendedor debe tener acceso a sus números: cuántos contactos creó, cuántos interacciones generó, cuánto agendó, cuánto desestimó y cuántas ventas cerró.
- Objetivos integrales de desempeño:
Las ventas son resultado de un proceso que nace en acciones, genera contactos y termina en la facturación. Enfocarse en un objetivo de acciones -y no de ventas- resulta en ventas, y permite poner atención sobre lo realmente necesario. Si el vendedor cumple las acciones, alcanzará las ventas.
Por otro lado, los períodos largos llevan al desgano, y la frustración es el peor amigo de un vendedor. Los objetivos deben ser impostergables. Los formatos de metas semanales implican tramos cortos, por tanto, más alcanzables. Además, la próxima semana siempre está cerca, cargada de nuevas oportunidades.
- Supervisión de corto plazo:
Tener -vendedor y supervisor- el seguimiento preciso de contactos, permite que la conversación se enfoque en las estrategias, en cómo mejorar los resultados, evitando los puntos de vista subjetivos sobre el esfuerzo o el trabajo realizado. Así, la supervisión se convierte en una tarea nutritiva, de aporte estratégico o de acompañamiento y motivación, y no simplemente de control.
En cuanto el vendedor comprende la relación de sus ventas con su gestión de contactos, la dinámica se vuelve autosustentable. El propio vendedor consulta sus estadísticas y encuentra sus puntos flacos, permitiéndole explotar al máximo su potencial.
Un vendedor autónomo y exitoso se adueña de sus recursos y es responsable de sus resultados, convirtiéndose en la herramienta más poderosa para un líder comercial.
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