La Compensación tan Variable como las Empresas

La Compensación tan Variable como las Empresas
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 Los incentivos a corto plazo (STI por sus siglas en inglés Short Term Incentives) o bonificaciones, son pagos anuales que típicamente están basados en métricas de desempeño y son elementos críticos para cualquier plan de compensación en una organización. Sin embargo, muchas empresas no gestionan los elementos claves de un plan de compensación variable a corto plazo y como resultado, este incentivo no direcciona de manera efectiva los resultados de las personas por varias razones dentro de las que se encuentran:

  • Pensar que las bonificaciones son un derecho adquirido
  • El plan no es comunicado de forma adecuada
  • Los pagos no diferencian el desempeño individual
  • Que solo algunos de los colaboradores elegibles tengan incidencia en los resultados
Gestion humana

Por: Juan Sebastián Gómez Alvarez Consultor Sr Talent & Rewards- AON

La volatilidad es el nuevo día a día de las empresas, sus prioridades cambian más rápido que antes y con ello deben cambiar las estrategias de remuneración total para direccionar el desempeño de los negocios por medio del desempeño de las personas , es por esto que una de las características clave que no se debe dejar pasar en un plan de compensación variable es la revisión año a año que permita evaluar si se alcanzó el desempeño individual esperado al igual que evaluar la consecución de por lo menos el umbral de desempeño a nivel de compañía (Generalmente umbral de Rentabiliad  y de ventas, dados por el EBITDA, la utilidad operacional, ventas en volumen y/o ventas netas en monto,  entre otros dependiendo de cada negocio y de cada industria).  Dentro de la lista de chequeo anual   siempre será importante revisar además del cumplimiento individual y corporativo:

¿Qué va a direccionar el plan?: como ya lo mencionamos, la volatilidad es la nueva normal en las organizaciones, por ello es importante definir ¿qué se busca con el plan? Recuerde que la compensación variable buscará siempre el cumplimiento de los objetivos de negocio: si en un año lo crítico de conseguir era la eficiencia o el ahorro; posiblemente, el año siguiente lo crítico sea el crecimiento y los nuevos negocios.

“La volatilidad es el nuevo día a día de las empresas, sus prioridades cambian más rápido que antes y con ello deben cambiar las estrategias de remuneración total para direccionar el desempeño de los negocios por medio del desempeño de las personas”

Mecanismo de fondeo: correspondiente al gasto en pagos variables como porcentaje de los parámetros financieros clave en las organizaciones. Muchas organizaciones caen en el error de no provisionar en el año presupuestal los valores a pagar de las bonificaciones y se convierte en un problema de administración de costos para el año siguiente.

Método de desembolso: El flujo de caja se viene convirtiendo en un dolor de cabeza para los presidentes, vicepresidentes financieros y por supuesto para las personas que lideran las áreas de recursos humanos pues muchas veces la liquidez con la cual es necesario contar a la hora de pagar las bonificaciones no es la suficiente, para ello existen opciones que amortizan el pago de las bonificaciones difiriendo parte del monto ganado en los siguientes años. (Por ejemplo: el target de un gerente de negocio son 5 salarios, se pagan 2 o 3 en este año y el resto se difiere en el tiempo que la empresa considere prudente).

Unidades de medida: No necesariamente deben ser las mismas medidas de área/función/equipos que, en el año anterior dependiendo del nivel de madurez pueden existir empresas que ya se encuentren listas para asignar porcentajes entre el 30% y el 50% de peso a los resultados netamente individuales de desempeño y el porcentaje restante asignarlo a los resultados corporativos. Por otro lado, muchas organizaciones comienzan a implementar incentivos por proyectos logrados por equipos interdisciplinarios que buscan impulsar diferentes KPI´s críticos diferentes a los típicos que tendrían las áreas tradicionales de una compañía.

Curva de pago: Si en el año inmediatamente anterior tenía como umbral el 80% y como tope el 150% de cumplimiento, posiblemente este año necesite tomar parte del dinero que pagaba entre el 80% y el 90% y decida ponerlo por encima del 150% para poder estirarme inclusive hasta el 180% de tal manera que me permita comunicar la intensión de buscar resultados extraordinarios.

Porcentaje del mix de compensación: La mezcla de compensación entre fija, pagos garantizados, variable a corto y largo plazo al igual que los beneficios asegurados y no asegurados, siempre será un tema a discutir por parte de un gerente de compensación con la alta dirección de la compañía entendiendo que siempre se buscará una optimización del gasto en un rubro tan importante como son por ejemplo los beneficios (que a final de cuentas pueden ser paisaje para el empleado o simplemente este no tendrá conocimiento de los mismos hasta que los extraña cuando se los quitan) . Organizaciones en su mayoría multinacionales hoy  han tomado la decisión de recomponer el mix (mezcla de compensación) y tomar parte inclusive de beneficios para volverla pago por resultados.

Una buena alternativa que reemplaza los incrementos salariales: es común ver casos en los cuáles las empresas tienen empleados cuya compensación está prácticamente en el techo de la banda salarial (o muy cerca de llegar a él), es allí donde bonificaciones adicionales por desempeño extraordinario cobran una importancia fundamental como alternativa para diferenciar a los empleados que consiguieron buenos resultados.

 La lista de chequeo anteriormente mencionada siempre deberá ir amparada bajo la filosofía de compensación (que estoy dispuesto a pagar y que no) de la organización, esto facilitará el entendimiento por parte de los colaboradores de lo que busca la empresa y enviará el mensaje de “Si la empresa está bien, compartirá el éxito financiero con sus colaboradores” (dimensión que impacta significativamente en el compromiso de un colaborador con su empleador). Como parte final y no menos importante está la comunicación de estos modelos ante los empleados elegibles que serán exitosos siempre  y cuando cumplan con 2 criterios fundamentales : transparencia (tanto de rrhh como de los demás líderes) y practicidad, ya que existen muchos modelos que sobre el papel y en el Excel funcionan brillantemente, sin embargo un mal establecimiento de indicadores, al igual que establecer indicadores en exceso (más de 5) o una mala comunicación al igual que una  falsa generación de expectativas pueden traer resultados muy malos de credibilidad y volveremos a caer en el error de no ver direccionado el desempeño del negocio por medio de las personas.

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