Cada vez se habla más de las compañías más valiosas en el mercado, nombres como Amazon, Microsoft, Facebook, Netflix y demás son familiares para muchos lectores que comienzan a ver cómo la tecnología es determinante a la hora de impulsar el rendimiento de las compañías. Pero detrás de esto hay algo que en ocasiones los empleados, sobre todo los más nuevos se demoran en identificar y es lo que realmente impulsa estos resultados: la forma de trabajo, el ADN o bien la llamada cultura organizacional. Cada vez la dinámica de las fusiones y adquisiciones empresariales está creciendo en el mundo corporativo y los equipos o líderes que quedan a cargo mencionan que se fracasó debido a la desalineación cultural, ¿por qué pudo haberse presentado esto? ¿no fue suficiente el tiempo de adaptación? ¿solo se tomaron en cuenta “algunos” aspectos de las culturas de ambas organizaciones? ¿no se divulgaron las prioridades estratégicas adecuadamente? La cultura organizacional puede definirse como un conjunto de suposiciones compartidas acerca de cómo nos comportamos, cómo pensamos, qué creemos y cómo tomamos las decisiones en la compañía (Schein,E). Usted como empleado, líder de algún equipo/área/línea de negocio o empresario seguramente ya tendrá una definición de cómo es la cultura en su organización, sin embargo, aquí mencionamos algunos aspectos importantes para considerar:
¿Qué es importante para el negocio?
Muchos diagnósticos de la cultura organizacional dejan de lado las creencias del negocio: ¿Qué tan innovadora es? ¿Qué tanto tolera el riesgo? ¿qué tan enfocada en los costos es?
¿Cómo se toman las decisiones?
Piense en cómo se toman las decisiones en su organización: ¿son en consenso? ¿son de manera analítica? ¿son burocráticas? ¿a la velocidad correcta?
¿Cuáles son los comportamientos? ¿Cómo interactúa la gente?
Analice en su organización ¿qué tan colaborativa es la forma de trabajar? ¿Qué tan francas/abiertas son las opiniones? ¿Qué tan políticas son las conversaciones? ¿Cómo son los estilos de liderazgo?
La clave: La colaboración
¿Por qué en algunas organizaciones cuando se les pregunta a los empleados acerca del trabajo colaborativo (trabajar con compañeros de otras áreas) responden que es estresante y/o desmotivante? El instituto para la productividad corporativa menciona que en empresas de alto desempeño el ambiente para reportar problemas de sobrecarga laboral generada por las solicitudes de colaboración se considera un ambiente sano para los trabajadores y que más del 80% de los trabajadores se sienten motivados al colaborar con otras personas dentro de la organización. También la edición de la revista Harvard Business Review de Julio/Agosto 2018 trata este tema de manera muy interesante con el título “Colaboración sin agotamiento” (Collaboration Without Burnout) donde realizó una investigación con 20 organizaciones globales en diferentes industrias (software, consumo masivo, manufactura, ciencias de la salud, entre otros) y uno de sus hallazgos principales es que aspectos como: las culturas de trabajo siempre activas, la tecnología invasiva, los jefes exigentes, los clientes difíciles y los compañeros de trabajo ineficientes fueron una gran parte del problema de sobrecarga laboral, y concluye que la mayoría de esos desafíos requieren soluciones organizativas relacionadas directamente con la forma de trabajar en la organización, es decir problemas en su mayoría culturales.
Hablar de colaboración en cambios culturales es fundamental, muchas veces le dejamos el trabajo a las áreas de gestión humana, pero no caemos en cuenta que estos cambios deben ser trabajo colaborativo desde los líderes de recursos humanos apoyando a los líderes de negocio en temas como facilitar el diagnóstico de la cultura que tengo y la cultura que quiero, eliminar el paradigma del “acá siempre se han hecho así las cosas” , si los líderes no están convencidos de que la cultura que ellos mismos profesan puede cambiar, nadie más lo va a hacer; otro aspecto en el cual RRHH puede facilitar es enseñándole a los líderes como influir en las personas para que el cambio requerido surta efecto y también ayudarlos a identificar los impulsores que van a direccionar una cultura de alto desempeño en su organización: temas relacionados con los líderes y su gestión de personas, temas relacionados con la evaluación del desempeño, con el entrenamiento, con los recursos disponibles, entre otros.
“Las empresas de cultura de alto desempeño Son decisivas, orientadas en el largo plazo, proactivas, abiertas/transparentes y sobre todo orientadas en las personas”
Características de las culturas de alto desempeño
Muchas personas tienen como referente en culturas de alto desempeño a la compañía digital NetFlix quien hizo pública una presentación en el año 2013 sobre sus valores y las características que tenía su cultura llamada “Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad”. Sin embargo, no existe una definición exacta de lo que es una cultura de alto desempeño, pues la alineación cultural depende de las prioridades estratégicas de cada organización: lo que en algunas compañías puede verse como indeseable, en otras puede ser una prioridad: las fuerzas militares o las aerolíneas tienen un valor fundamental que es la seguridad, algo innegociable que determina el valor y credibilidad organizacional.
Estas son algunas de las características de culturas de alto desempeño.
- Emplean más tiempo gestionando y transformando la cultura (mientras que las compañías promedio gastan más tiempo evaluando la cultura)
- Son decisivas, orientadas en el largo plazo, proactivas, abiertas/transparentes y sobre todo orientadas en las personas.
¿Cómo se traduce en resultados de Negocio?
Las estadísticas de AON muestran que las compañías con una alta alineación de su cultura tienen 4 veces más ventas y retornos comparados con las compañías que tienen una baja alineación cultural. También muestran que las compañías con culturas altamente alineadas experimentan un 29% menos de rotación a nivel general y 35% menos de rotación temprana generada por desajustes de valores y expectativas no cumplidas. Las compañías alineadas también tienen tasas 27% más altas de empleados promotores o Net Promoter (aquellos que abogan por su compañía como el mejor empleador) en comparación con las compañías con baja alineación cultural. En las empresas donde la cultura está alineada con la estrategia, un 44% más de empleados están comprometidos y el doble de empleados tienen la intención de permanecer en la organización.
Hablar de cultura siempre será un tema interesante, muchos presidentes y CEO´s de empresas que habían desestimado o no le habían dado la importancia respectiva hoy comienzan a verlo como un aspecto estratégico dentro de planeación, especialmente en aquellas compañías donde la transformación digital debe llegar más rápido, no solo se trata de invertir en tecnología sino asegurarse que las personas se adapten al cambio cultural que esto implica. Sea cual sea su plan no olvide hacerlo relevante para el negocio y práctico: traduzca los rasgos culturales requeridos en comportamientos para los diferentes roles de su organización.
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