Gestión del Cambio, Modelo de Transformación Empresarial

Por: Diana Álvarez y Francisco Alonso Suárez

Las organizaciones se encuentran en procesos de cambio, al igual que cada uno de nosotros como seres humanos; este aspecto, dentro de la existencia, es una constante. Sin embargo, a pesar de ese conocimiento, los seres humanos relacionamos el cambio con emociones de temor y con pensamientos basados en creencias limitantes (Jung las denominaría la sombra), por cuanto preferimos estados de inercia (Newton), estáticos o de comodidad..

Entre sus componentes transversales están las cuatro estructuras por transformar dentro de un proceso de cambio: estructura mental, estructura emocional, estructura física y estructura de consciencia.

Comprendemos el proceso de gestión del cambio como una espiral que se convierte en una autopista o camino ascendente, que pasa por etapas y fases, como describe Kotter, pero que requiere alquimia (fuerza o energía, con sabiduría) para transformar el lado de sombra (Jung), o las fuerzas restrictivas (Kotter) dentro de las cuatro estructuras. Al aplicar energía o fuerzas impulsoras (Lewin) o de velocidad de aceleración (Einstein), materializamos estados diferenciales de cambio, transformación y evolución.

Además de este conocimiento, se incluye una espiral ascendente de movimiento de la gestión del cambio, con tipos de gestores líderes del cambio (gestores de fuerza y energía, fuerzas impulsoras), cuatro gestiones estratégicas (mecanismos de aceleración sobre las estructuras ―Einstein―); tres etapas, cinco fases y tres clientes del cambio, enfocados desde la pirámide de expansión, con algunos elementos de Lewin y Kotter.

Se propone un recorrido por tres etapas de la alquimia: Nigredo, Albedo y Rubedo; cada una describe un estado emocional, mental, físico y de consciencia del cambio.

Los enfoques  incluyen, fundamentalmente, el talento humano (ser, equipo y organización). Para facilitar el recorrido ascendente sobre la espiral, se han diseñado gestiones estratégicas. Gestión 1: estrategia general. Gestión 2: estrategias y acciones de cambio. Gestión 3: estrategias y acciones de comunicación ―endomarketing―. Gestión 4: acciones y estrategias de sostenimiento de cambio.

Todas estas gestiones las vemos como vehículos, herramientas al servicio de los clientes. Para que funcionen las gestiones y se atienda a los clientes, proporcionándoles fuerza estructurada de movimiento con aceleración en el cambio, son necesarios los gestores (fuerza y energía) internos y externos, los cuales serán líderes desde la alta dirección, la gerencia del proyecto, los equipos máster gestores y los equipos facilitadores de gestión del cambio, que funcionarán como pilotos de los vehículos.

La espiral ascendente de gestión del cambio presenta tres etapas. Primera: Nigredo. Etapa de creación y preparación, relacionada con el diagnóstico sobre el estado actual, que implica definir el estado por cambiar, transformar o evolucionar dentro de la organización, el equipo o el ser. Es también la preparación operativa y estratégica; en esta etapa se identifican, además de los comportamientos esperados, las estructuras mentales y emocionales por transformar: miedo, rabia, negación, enfado. Desde el proceso alquímico, el nigredo se relaciona con la noche.

Segunda etapa: Albedo. Es la acción de cambio, donde se materializan las transformaciones del ser, el saber, el hacer y el estar; es la acción materializada del proceso de cambio, el objetivo de lo que cambiará, transformará y evolucionará en las estructuras mentales, emocionales, físicas y de consciencia. Aquí se identifican unas emociones (elementos llave, motivadores del cambio) con las que se inicia el proceso, y unas emociones de llegada u objetivo. Las emociones comienzan desde la tristeza, la decepción, la frustración y la nostalgia, para pasar hasta la aceptación emocional, la apertura al cambio, la curiosidad y el entusiasmo.

Tercera etapa: Rubedo. Etapa de sostenimiento del cambio, el estar; su característica es la integración, el compromiso, el corazón consciente con respecto al cambio; las emociones son la autonomía, la confianza, el amor y la armonía. El cambio es un estado visible, innovador y permanente, casi en forma automática y necesaria, llevado con sabiduría.

Los vehículos y aceleradores son gestiones estratégicas y acciones que facilitan subir la espiral de cambio:

La gestión 1, estrategia general, está orientada a definir los objetivos de cambio, los valores, las competencias y los indicadores.

La gestión 2, una estrategia de acciones motivacionales de cambio, incluye las acciones que estimulan y habilitan para trabajar el ser, el saber, el hacer y el estar de los seres, los .

La gestión 3 consiste en una estrategia de acciones de comunicación e información desde el endomarketing, orientada a motivar e informar sobre la gestión de cambio al ser, para saber, hacer y estar, mediante las herramientas de marketing.

La gestión 4 es una estrategia de acciones de permanencia en evolución y de sostenimiento para los clientes de cambio.

Gestión 3: estrategias y acciones de comunicación ―endomarketing.

Esta gestión la podríamos encontrar hoy como la cultura de la felicidad u orientación del ser. Su objetivo es elevar las probabilidades del cumplimiento de los objetivos corporativos de una forma fácil y con base en una energía sinérgica de motivación de los seres y equipos involucrados.

Las estrategias y acciones de comunicación endomarketing tienen por objetivo informar y motivar a todo el talento humano para posicionar emociones positivas e ideas expansivas sobre el cambio en el proceso estratégico de la organización, mediante las herramientas de marketing, dentro de un concepto de campaña de comunicación y motivación interna, con canales y mensajes por grupos objetivos

Dentro de esta gestión se hace una planeación táctica de endomarketing, en la que se diseña y conceptualiza la campaña de comunicación (branding y concepto de campaña, tematización, logo, etc.), el manual de imagen y comunicación. Para garantizar altos niveles de efectividad en la comunicación se deben definir tipologías de los grupos objetivos-clientes de cambio, mediante una caracterización de grupos para la comunicación (por áreas o funciones, personalización, grupos, organización); de esta manera se estructuran mensajes informativos y motivacionales, y se determinan tipologías de mensajes de acuerdo con las posibilidades de percepción de los clientes objetivos (clientes del cambio), en cuanto a las nueve inteligencias y los niveles de relación y percepción de información por los sentidos del cuerpo. Completar el modelo exige el uso de canales de comunicación para entregar los mensajes, con el fin de llegar a la totalidad de los grupos objetivos, y estructurar actividades informativas y motivacionales, preferiblemente actividades vivenciales y lanzamientos, con experiencias de alta recordación para incentivar acciones de cambio.

En general, esta gestión propende por desarrollar un plan de acción de endomarketing con especificaciones detalladas, que combine grupos objetivos, mensajes, actividades y canales, para finalizar con una evaluación sobre los indicadores de cubrimiento, ejecución de actividades, sondeos de motivación y clima, y efectividad en el cumplimiento de los objetivos corporativos.