«Cada cambio organizacional inicia con una inducción a los empleados en la que les mostramos la realidad e inferimos lo que puede ocurrir si seguimos como vamos y por ello presentamos lo que consideramos que es la solución.»
Se ha dicho con sobrada razón que la única constante es el cambio; todos lo sabemos, no es una cuestión de concepto, es una cuestión de ejecución ya que cuando se pretende hacer efectivos los cambios tenemos la tendencia a esperar que sea realizado por otras personas, nuestros asociados, empleados, jefes, familiares, etc. No ocurre sólo en la vida personal sino también en el mundo empresarial. Como directores de empresas vemos su necesidad al estudiar nuestras cifras y hacer las necesarias y a veces dolorosas comparaciones, entonces es posible que diseñemos los ajustes que se requerirán implementar, para enfrentar los desafíos o aprovechar las oportunidades. Cada cambio organizacional inicia con una inducción a los empleados en la que les mostramos la realidad e inferimos lo que puede ocurrir si seguimos como vamos y por ello presentamos lo que consideramos que es la solución. Esa noche dormimos tranquilos, sin embargo, algunas semanas después notamos que las cifras no cambian, que estamos haciendo las cosas en la misma forma que lo veníamos haciendo, finalmente nos damos cuenta que el cambio no ha iniciado y que quizás algunas oportunidades ya serán historia.
Hay muchas cosas que se pudieron haber hecho de una manera diferente, pero quizás hay tres que son la clave del éxito:
1. Ningún cambio tiene el éxito asegurado en un cien por ciento:
Esto significa que será necesario contar con el error; una parte o incluso la totalidad de un aspecto del diseño al que terminará siendo inviable, inconveniente o incluso ilegal por ello será necesario hacer ajustes. De ahí podemos deducir que no se puede esperar a finalizar todo el proceso para calificar su éxito, será necesario determinar hitos en los cuales se haga evaluaciones y se reprogramen las etapas siguientes, o sea hay que estar dispuesto a hacerle cambios al cambio. Sea cual sea el plan deberá dividirse en etapas, las que se deben evaluar y ajustar.
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2. Un cambio exitoso no se debe ver como algo impuesto por la gerencia a los trabajadores:
Sino más bien como una construcción colectiva en la que al menos directores y supervisores deben trabajar juntos en la evaluación de los indicadores de problemas, permitiéndoles que participen con sus ideas en las posibles soluciones, las ideas deben trabajarse, evaluando los pros y los contras; determinando los sacrificios reales o percibidos que se deberán dar para conseguir el éxito.
Cada uno de ellos debe saber qué, de lo que estaba haciendo ya no se hará más y qué nuevas funciones y roles deberá asumir; qué otras cosas será responsable; en algunos casos, quizás, habrá que cambiar el nombre de su departamento o su título; cada uno debe saber que el sistema antiguo cambiará, pero que en el nuevo sistema hay un lugar para él(ella) y para su equipo, que sus competencias siguen siendo apreciadas dentro de la empresa y que el cambio no forma parte de una conspiración para lastimar a los empleados. Cada uno de ellos deberá darse cuenta, que esos cambios son buenos y que deben implementarse de forma precisa y rápida.
Muy probablemente la reunión que se menciona no se dará durante la jornada laboral en el lugar de trabajo, quizás es mejor realizarla en un ambiente externo donde no haya interrupciones, donde toda la energía esté concentrada en los temas pertinentes, será una muy buena idea contratar un consultor que ayude a presentar los temas y guíe las discusiones. A veces se piensa que la consultoría es costosa, sin embargo, es necesario recordar que, nadie es profeta en su tierra y que el fracaso será más costoso que los honorarios del consultor.
Es posible que el resultado al que se llegue se parezca mucho a lo que usted habría generado solo, y con menor costo y menos negociación, sin embargo, la construcción colectiva genera más compromiso y vence una buena parte de la resistencia de ese grupo clave, ya que, si ellos resisten el cambio, este simplemente no ocurrirá. El que ellos participen les dará sentido de pertenencia y la capacidad de transmitir a sus equipos el cambio de una manera positiva.
3. El liderazgo que usted provea es el motor que moverá los cambios:
Usted no puede permanecer lejano, esperando que las cosas sucedan para analizar las cifras y las gráficas resultantes. Debe ir al campo, las oficinas de los colaboradores, el taller, el almacén o donde sea que suceden las cosas en su empresa y hablar con la gente, no solo con los supervisores, sino con todos, animándolos, explicándoles cosas y mostrando su compromiso irrestricto con el cambio, permitiéndoles que se contagien de su entusiasmo y compromiso, porque usted mismo es un ejemplo del cambio, permitiéndoles sentir que el cambio es bueno y que él(ella), ese colaborador con el que usted está hablando, es la persona más importante en la nueva empresa y que de él(ella) dependerá el éxito y por ello ese colaborador estará dispuesto(a) a caminar la milla extra no sólo por el cambio ni por la remuneración sino por usted, quién es su líder y a quien está dispuesto a seguir hasta el fin de la tierra, pero eso no es gratis, depende de su compromiso como líder e involucramiento en el cambio.
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