«Los máximos ejecutivos tienen que estar dispuestos a permitir que la gente se transforme, innove y no tenga miedo a fallar. No hay error, hay camino de aprendizaje.»
Voy a compartir la experiencia desarrollada en las empresas que fundé hace 29 años. En el cómo lo hicimos, en esto se basaron los servicios que después dimos en el mundo (más de 40 países) entregando la “medicina” que, previamente habíamos probado nosotros mismos.
La Transformación es esencialmente cultural y por tener foco en la gente empieza en un “Transformate”. Los máximos ejecutivos tienen que estar dispuestos a “permitir” que la gente se transforme, innove y no tenga miedo a fallar. No hay error, hay camino de aprendizaje. Error y Éxitos son pares siameses inseparables.
La Tecnología es un habilitador de esa transformación, es lo que permite repensar esos nuevos modelos de negocios. Otro concepto fundamental es entender la dinámica de la tecnología: su avance depende de la convergencia de conocimientos existentes en su mayoría que, al combinarlos, se produce un “nuevo cocimiento”. Cuatro fuerzas convergen en la transformación digital: innovación, inteligencia artificial, Analíticos avanzados y las tecnologías digitales en sí mismas.
Antes de iniciar el journey de transformación hay dos movimientos que se deben ejecutar simultáneamente: por un lado, mejorar la productividad de lo que hoy hacemos, revisando los procesos analógicos para no digitalizar lo que no hacemos bien. Por otra lado, Transformación digital es recrear/ innovar modelos de negocios distintos a los actuales dado que hoy las tecnologías disponibles lo permiten. También inventariar qué cosas SÍ y cuales NO queremos llevar en nuestra mochila para este nuevo journey.
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“Structure follows Strategy”
Esto es clave. La pregunta es ¿Cuál es la estrategia? en un contexto de vertiginoso cambio. El planeamiento estratégico a años de otrora ya dejó el lugar a la ejecución estratégica de horizontes más cortos que se van modelizando con sprints ágiles. De ahí la importancia capital de saber que valores fundacionales vamos a cuidar y a llevar.
Fundamental es aceptar que la estructura que mejor se adaptara al cambio constante es híbrida, ambigua: mantener el organigrama jerárquico para las tareas que hoy hacemos y a la vez crear una estructura basada en personigrama de talentos, sin importar posición, ni antigüedad para poner al cargo de los grupos de cambio. Eso en simultáneo.
El in-out de lo que hoy hacemos seguirá una cadencia de transformación donde lo “viejo” se integrará o reemplazará con lo “nuevo” acorde a los nuevos modelos. Adoptamos para manejar esta simultaneidad de estructuras diferentes la metodología de pensar en “Horizontes de Crecimiento” y dividimos el equipo de liderazgo en dos:
- Horizonte 1 “Cuidar y expandir el Core Business” ( integrado por los directivos del organigrama)
- Horizonte 2 a cargo del CEO y de los diferentes líderes de las tareas de cambio para “Innovación” del H1 ( para mantener el core business más competitivo y profitable) y el
- Horizonte 3 a cargo del CEO para “Disrumpir el modelo de negocio” y talentos convocados ad-hoc.
Para acelerar y empujar más la innovación y la disrupción creamos una empresa separada formada 100% por gente elegida de la empresa original pero con una estructura plana, sin jerarquías, con talentos a cargo de accountabilities específicos. Esta nueva empresa a medida que fue desarrollando plataformas y servicios digitales las “pasaba” a la empresa madre para que las vendiera e hiciera su delivery. Y la gente de la empresa original empezó a emular a sus ex-colegas que estaban en la nueva empresa y empezaron a innovar. Se creó así una corriente virtuosa de innovación y cambio.
En realidad, los nuevos servicios y plataformas digitales se “integraron” casi naturalmente al offering que ya se venía prestando, innovando , haciéndolo competitivo y mejorando sus márgenes y competitividad. Otro aspecto esencial de la nueva empresa creada fue su foco en desarrollar un ecosistema de talentos complementarios, imprescindible para competir en esta nueva economía colaborativa y multidisciplinaria.
Esto fue compartirles mi experiencia. Fue exitosa, no es una receta. En este nuevo journey no existe el “one size fits all” porque de lo que se trata es de transformar una cultura moviendo a la gente de su zona de confort, desarrollando skills ágiles y proactivos al cambio.
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¿Piensas que podrías aplicar, probar en tu propio camino inexorable a la transformación?. Creo que hay un nuevo lema: transformación o desaparición. ¿Qué piensas?