«Para lograr el éxito en un mundo cambiante, hay que estar dispuesto a fracasar, si entendemos la innovación como un requisito para la supervivencia de las empresas, ¿Cómo logramos innovar? ¿Cuál es la cultura organizacional que permite que la innovación florezca?»
Todo indica que el partido terminará en un aburrido 0-0. Faltan dos minutos del tiempo reglamentario y algunos más de descuento para que finalice un encuentro muy duro, con dos expulsados por cada equipo, cuando de repente el árbitro sanciona un penal. La pelota espera apoyada, sola, a 11 metros del arco. Los jugadores se miran unos a otros, desconcertados. Es simple, no hay nadie entre el balón y el arquero rival. Alguien tiene que tomar carrera, pegarle a la pelota e intentar que vaya a algún lugar del arco que resulte inalcanzable. Si estuvieras ahí, ¿pedirías patear el penal o dejarías que lo pateara otro?
En el mundo empresarial, esta duda es la que sienten muchos de los ejecutivos cuando se les pide que innoven. Aunque sepan que, para marcar un gol, la única posibilidad es patear – y correr el riesgo de fallar – también saben que el fracaso no está bien visto. O, aún peor, que va a ser poco tolerado e incluso castigado.
En cualquier conferencia sobre innovación que se precie, Blockbuster, Kodak y Yahoo suelen integrar el podio de empresas que no innovaron a tiempo y fracasaron, perdieron su liderazgo y quebraron o terminaron siendo vendidas por muchísimo menos de lo que realmente costaban. Por otro lado, nunca faltan Apple, Google y Tesla como ejemplos de compañías innovadoras, exitosas, que se reinventan constantemente. Entonces, si entendemos la innovación como un requisito para la supervivencia de las empresas, ¿Cómo logramos innovar? ¿Cuál es la cultura organizacional que permite que la innovación florezca?
En el marco de la pandemia por el COVID-19, las organizaciones se encuentran atravesadas por una alta incertidumbre, y especialmente de cara a la post-pandemia, resulta imprescindible innovar y adaptarse al contexto para mantenerse a flote y no desaparecer. Sin embargo, según la Encuesta Global de Innovación del Boston Consulting Group del año 2015, el 31% de los encuestados respondió que una cultura adversa al riesgo era el principal obstáculo para la innovación. Sí, estás leyendo bien: una de cada tres empresas declara que no innova por miedo a fracasar.
Son muchos los altos ejecutivos del mundo corporativo que saben que el fracaso es una parte indivisible – casi un requisito – de la innovación. Sin embargo, todo el sistema empresarial está construido para premiar la eficiencia y la confiabilidad: se llega a ser promovido en la organización mostrando que se pueden administrar recursos, elaborar presupuestos y lidiar con los riesgos de manera responsable. De esa manera, por más que esté entendido que podemos (y debemos) fallar, se hace todo lo posible para evitar el fracaso.
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Esto responde a lo que en teoría de la decisión se conoce como “sesgo de omisión”: se castigan las decisiones que se toman pero no las que no se adoptan, aunque los efectos sean igualmente importantes. Investigaciones de la economía del comportamiento demostraron que los árbitros, frente a situaciones dudosas en el área, prefieren no cobrar los penales porque la reacción posterior de la hinchada será mucho peor si se cobró y no era penal, que si no se cobró y sí lo era.
Llevado al mundo empresarial, si se castiga el error, los colaboradores preferirán fallar por omisión (por no patear el penal) que por comisión (por patearlo y mandarlo a la tribuna). Está claro que en el primer caso la probabilidad de fracaso será – sin lugar a dudas – del 100%, mientras que en el segundo caso, si bien la probabilidad de fracaso también es alta, habrá mayores chances de lograr el éxito, tal como le pasaba a nuestro jugador del principio ante el penal decisivo.
Para innovar, indudablemente, hay que hacer cosas diferentes a las que siempre hacemos y eso muchas veces (o en la mayoría de ellas) implica recurrir al método de prueba y error. Si queremos crear una cultura de experimentación y tolerancia al fracaso en la empresa, debemos premiar la prueba, pero también medir el fracaso, la falla y el error. Y, aún más importante que medirlo, debemos medir el riesgo que trae aparejado.
Entre 2009 y 2013 trabajé para Nestlé en Colombia, a cargo del departamento de Marketing para la Unidad de Cereales para el Desayuno. En nuestro ejercicio de planificación anual, nos alentaban a dedicar el 5% del presupuesto de Marketing a la experimentación. Bajo el mantra “gasta poco, aprende mucho”, teníamos permiso para probar cosas nuevas y no se juzgaba el resultado de ese grupo de acciones, sino el proceso. Si el resultado no era el esperado, eso no era visto como algo negativo, siempre y cuando hubiéramos aprendido por qué la iniciativa había salido mal. Este approach de riesgo calculado no asegura la ausencia del fracaso, pero sí implica acotar su impacto.
En su libro Creatividad S.A., Ed Catmull – co-fundador y expresidente de Pixar y Disney Animation Studios – sostiene: “Los errores no son un mal necesario. Ni siquiera son un mal. Son la consecuencia inevitable de hacer algo nuevo… y deberían ser vistos como algo valioso”. Entonces, en el próximo partido, ¿te animas a patear el penal?
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