«Desde las empresas privadas debemos dar pasos para aumentar la resiliencia de las cadenas de suministro, y el primer paso es hacer un cambio de mentalidad al interior de las organizaciones.»
La globalización de las redes de manufactura, las expectativas crecientes de los consumidores por mayor inmediatez, la volatilidad de la demanda, la sobredemanda en el transporte marítimo, y las recientes, y aún vigentes disrupciones en las fábricas alrededor del mundo, se han convertido en un cóctel explosivo que ha generado la mayor complejidad conocida hasta ahora en la gestión de las cadenas de suministro.
El panorama es tan complejo, que se ha convertido en tema de la agenda del presidente Biden en EEUU, haciendo de las cadenas de suministro resilientes una de las principales prioridades de su administración, y como evidencia de ello, en la pasada cumbre del G20, exhortó por una mayor cooperación internacional para fortalecer y diversificar todo el ecosistema de la cadena de suministro en el largo plazo.
Para acelerar en la recuperación económica post Covid, se requiere el esfuerzo conjunto de todos los sectores, desde las empresas privadas y las navieras, hasta las autoridades aduaneras de los países, el sector de infraestructura y los gobiernos, pero adicional a este trabajo multisectorial que dará resultados en el mediano y largo plazo, desde las empresas privadas debemos dar pasos para aumentar la resiliencia de las cadenas de suministro, y el primer paso es hacer un cambio de mentalidad al interior de las organizaciones, pues históricamente venimos de un diseño de cadenas de suministro enfocado en la optimización de costos, y ahora es necesario migrar a un enfoque donde se priorice la resiliencia para adaptarse a eventos imprevistos.
En este nuevo enfoque hay varias iniciativas que se pueden abordar en forma inmediata para aumentar la resiliencia de la cadena de suministro, siendo las principales:
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- Aumentar la diversificación y multiplicidad de las fuentes de suministro, buscando un balance entre las redes de suministro globales, regionales y nacionales, y las escalas de producción necesarias para mantener la competitividad en precio.
- El correcto posicionamiento y definición de cantidades de los inventarios en el end to end de la cadena, para asegurar protección ante las disrupciones en el suministro y la demanda; en este punto es interesante explorar el Demand Driven Replenishment.
- La optimización de portafolios de producto, reduciendo la complejidad en la manufactura y suministro, sin perder la variedad a ojos del consumidor.
- Hacer uso de la digitalización para acelerar el desarrollo de “torres de control” como medio de orquestación para aumentar la visibilidad de información en tiempo real y la predictibilidad de eventos en el end to end de la cadena, integrando la información de demanda, suministro y disrupciones de proveedores, navieras, transportadores y clientes.
- Reducir el “stress” innecesario en la demanda, entendiendo las reales necesidades de cada momento de compra del cliente, para diferenciar cuándo debemos ofrecer servicios orientados a la inmediatez, y cuando podemos ofrecer servicios orientados a la confiabilidad y optimización, y en este punto surge la oportunidad de concientizar a los consumidores alrededor del costo social que genera la inmediatez en términos ambientales y de congestión urbana.
- Apoyarse en herramientas analíticas para determinar donde amerita incrementar la resiliencia, y donde podemos seguir favoreciendo la optimización del costo.
Las cadenas de suministro del pasado eran evaluadas como un generador de costo, en el mundo de hoy y del futuro las cadenas de suministro son el “front office” para atender a los clientes, y son evaluadas por su capacidad de generar valor, y la generación de valor se maximiza con un correcto balance entre el costo de servir y la confiabilidad en el servicio a los clientes.
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