A esta altura, comenzando el 2024, la transformación digital suena a un proceso del pasado. Hay industrias que comenzaron hace más de una década y post pandemia la mayoría de los rezagados tomaron conciencia de la importancia del proceso y lograron darle sentido de urgencia y acelerar el ritmo. Sin embargo, para la mayoría de las empresas el desafío sigue existiendo, a pesar de los esfuerzos realizados.
El entendimiento sobre qué es transformación digital y cuáles son sus implicancias, no fue trivial, sino que fue un proceso de aprender sobre la marcha a gestionar un fenómeno que si bien no era desconocido (la transformación y adecuación a cambios tecnológicos), si tenía características de velocidad y profundidad de los cambios nunca antes vista, que exigió capacidad de adaptación que no era un atributo que estuviese instalado en las empresas.
El paradigma de hacer más de lo mismo está en tela de juicio al alero de la disrupción digital (proceso donde nuevos actores basados en tecnología superan las capacidades de las empresas tradicionales).
Hay industrias que se han visto golpeadas como turismo, servicios financieros, comercio minorista (retail), entretenimiento y supermercados, entre otras, donde los nuevos entrantes digitales han prosperado rápido y en muchos casos generando impactos financieros relevantes.
La respuesta al desafío de la disrupción digital ha sido la transformación digital de las organizaciones, sin embargo, los resultados que prometió la transformación no se están dando. ¿La razón? Múltiples factores que hacen que no se logren realmente los resultados:
- Obsolescencia tecnológica.
- Culturas arraigadas en el trabajo en silo, burocráticas y jerárquicas.
- Falta de procesos de innovación abierta y experimentación que permitan probar y desarrollar nuevos negocios.
- Miedo al error y a cambiar prácticas tradicionales.
- Poca visión de los líderes que están cómodos en su zona de confort y anclados al negocio habitual, que no trabajan por ampliar las fronteras del modelo de negocio actual ni mucho menos exploran modelos disruptivos que cambien las reglas del juego en su industria.
- Ausencia de competencias digitales y nuevos perfiles en las empresas.
- Estructuras organizacionales basadas en el control e hiperespecialización, en desmedro de estructuras que permiten las decisiones autónomas basadas en los datos y trabajo en equipos multidisciplinarios.
- Bajo entendimiento de que la transformación digital no es digitalización de procesos para disminuir costos, sino que es un cambio cultural que permite aprovechar las tecnologías para atender de mejor forma a los clientes.
Para encausar el proceso, hemos visto en diversos países e industrias, que se requiere estructurar una estrategia de transformación digital sistémica, que contenga frentes de trabajo en todas las verticales clave, que le permitan a la organización avanzar en bloque en un ciclo de:
- Entender la importancia y aumenta el sentido de urgencia.
- Desarrollar los habilitadores clave.
- Aplicar las nuevas competencias tecnológicas, culturales y metodológicas.
- Lograr resultados demostrables tempranamente.
- Impactar las métricas financieras.
Sin embargo, como sabemos hace mucho tiempo, el partido se juega en la implementación, con lo cual, si no logramos disponer de un gobierno digital que transforme las iniciativas de la hoja de ruta en conductas y resultados concretos, el proceso será simplemente una anécdota con altos montos de inversión irrecuperable.
Para acelerar el proceso, la recomendación es: enfóquese en iniciativas que muestren resultados mientras por detrás va desarrollando los habilitadores que le permitan lograr la tan buscada ambidiestralidad… “Optimizar el modelo de negocio actual, mientras simultáneamente avanza en experimentar nuevos modelos más digitales que mejoren exponencialmente la experiencia de los clientes a menores precios”.
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