«La ´Commoditización´ significa que su producto o servicio llegó a un nivel de estandarización, oferta y demanda tan alto que ya no existe diferenciación aparente, y en tal sentido, a ojos del consumidor todos venden lo mismo.»
La historia inició cuando los clientes de mi cliente empezaron a contactarlo para renegociar las tarifas de su servicio, y mi cliente entró en pánico porque no fue solo uno, fueron más de 12 empresas las que se desbordaron en su contra -como si se hubieran puesto de acuerdo-.
Así que nos sentamos a analizar qué estaba pasando en el mercado en los últimos años y después de un diagnóstico riguroso, llegamos a la conclusión de que su negocio se había contagiado de la temida [Co . mmo . di . ti . za . ción]. Adaptada del inglés. En negocios, la ´Commoditización´ significa que su producto o servicio llegó a un nivel de estandarización, oferta y demanda tan alto que ya no existe diferenciación aparente, y en tal sentido, a ojos del consumidor todos venden lo mismo.
El problema con esta penosa enfermedad es que le puede dar a cualquiera, y el tema de fondo no radica en el cómo se evita, sino en el qué hacer cuando se padece. Para efectos de este documento, nos vamos a centrar en el mercado en el que está mi cliente: sector servicios (intangibles) con un sistema de venta consultiva. Tal vez no aplique de la misma forma en otros sectores, pero si su compañía hace parte de este segmento, creo que este estudio de caso le puede interesar.
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Pese a que la ´Commoditización´ puede ser el sueño de muchas compañías, porque a quién no le gustaría que su producto siempre estuviera en alta demanda, puede ser un arma de doble filo en el sector que estamos estudiando. De hecho, el experto Richard A. D´aveni menciona: “El deterioro se produce cuando las firmas de bajo costo entran a un mercado con oferta de bajo beneficio, haciendo que los competidores ataquen con nuevas combinaciones de precio/beneficio que atrapan al primer grupo de clientes de su compañía, y el proceso escala cuando uno de los jugadores comienza a ofrecer más beneficios por el mismo precio, o incluso, a imponer uno artificialmente bajo, apretando a todos los demás en el mercado”.
¿Cómo tratamos el padecimiento?
Primero debíamos renegociar -eso era lo urgente-, y utilizamos la famosa fórmula del colchón que consiste en que a la tarifa actual del cliente (techo de precio) le restamos la tarifa promedio del mercado (piso de precio) y dividimos la diferencia en 2. El 50% lo utilizamos de colchón y el otro 50% lo usamos para negociar con el cliente (FC=(TP-PP)/2).
Por ejemplo: digamos que el cliente está pagando $100 pesos por un servicio, pero el precio en el mercado actual es de $60 pesos. Así que la diferencia entre $100-$60 es de $40 pesos, de los cuales tomo $20 (50%) como colchón y los otros $20 para negociar. En este ejemplo pueden ocurrir dos cosas:
a. Que el cliente continúe pidiendo una mejora de tarifa, para lo cual puedo utilizar parte del 50% restante (no todo).
b. Que el cliente acceda a la nueva tarifa.
En ambos casos debe evitar que la persona tenga el poder de fijar su precio, porque lo puede tomar de costumbre y aprovecharse de su necesidad por conservarlo.
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¿Cómo se llegó a esa solución?
Nos reunimos cuatro áreas de la compañía: gerencia general, administrativa, ventas y servicio al cliente. Rápidamente revisamos los indicadores de cada una de esas áreas, y no solo de ese año, sino también de los 3 años anteriores -de ahí la importancia de tener los datos a la mano-.
Empezamos a cruzar la información y a preguntarle a cada líder por qué creían que los clientes estaban migrando a la competencia, o incluso, qué adelantos o mejoras habíamos incorporado para el cliente en los últimos años. Las respuestas a la primera pregunta fueron las mismas: ´por precio´, pero nos llamó la atención que, frente a la segunda, se habían realizado varias mejoras de cara al usuario; pero no se habían publicitado con la suficiente contundencia.
Adicionalmente encontramos que el ticket promedio del servicio había venido disminuyendo en un 12% año a año, y la tasa de Churn (Cancelación o abandono) era del 15,2%, significando que por año estábamos perdiendo alrededor de 10 clientes del inventario total. Por otro lado, la producción del servicio se había abaratado en un 9,2%, gracias a la tecnología, y no solo para nosotros, sino para el resto de la competencia.
Adicionalmente se tomaron medidas en el área de servicio al cliente frente a la calidad de los informes mensuales para los usuarios, se crearon infografías que mostraban cómo ahorraban dinero a través de nuestro servicio, entre otras cosas.
Si bien, la Commoditización no es una patología empresarial que tenga una ´cura definitiva´ por así decirlo, es un estado para no descuidarse porque está afectando a más empresas de las que cree y lo importante no es el cómo lo evitan, sino el cómo actúan frente al mercado.
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