«Cualquiera que sea el sector o el balance de tu compañía, en época de COVID comienza por aniquilar la nostalgia corporativa y hacerte a la idea de que las cosas cambiaron.»
He visto a muchos miembros de juntas directivas subestimar el impacto que la disrupción digital tuvo en sus modelos de negocio. Hace exactamente 13 años, advertí a cierta junta directiva sobre el riesgo que significaba Google para su negocio, a lo cual el Presidente me respondió que no me preocupara, porque llevaban «más de 50 años construyendo una empresa increíblemente rentable y con presencia en casi toda Latinoamérica, cuya visión no estaban dispuestos a cambiar por otra burbuja de Internet”. Perplejo, mostré evidencias. Gráficas, vídeos, reportes, y un estudio detallado de los productos de Google enfocados en su target, los pequeños y medianos negocios (SMB’s).
Para darles un baño de realidad hablé sobre BlockBuster y sobre el difícil futuro que le esperaba si no encontraba rápidamente la forma de competir contra Netflix, Redbox y los nacientes servicios de vídeo por demanda (convertidos hoy en una categoría que compite a muerte), pero la junta pareció reírse de mí y de mi ingenuidad. Según ellos, Netflix era otro representante de una tendencia pasajera que nunca iba a herir de muerte a la compañía líder del sector. «Block Buster alquila cosas que usted puede tocar, por las que está dispuesto a pagar, además, ir a la tienda un viernes por la noche es un programa que le gusta a la gente, nadie va a reemplazar ese ritual pagando por algo que no está en ninguna parte».
3 años después, el 23 de septiembre de 2010, BlockBuster presentó su solicitud para declararse en quiebra (Chapter 11) con una pérdida de casi U$448 millones, causada por el decrecimiento en el número de personas que disfrutaban ir hasta la tienda a alquilar una película acompañada de palomitas, y que preferían (incomprensiblemente, según la junta que presentó la solicitud) ver las películas sin tener que salir de su casa. En el 2010, BlockBuster cerró 500 de sus tiendas por pérdidas causadas por Netflix y otros servicios de vídeo por demanda.
Menos de dos años después, mientras las juntas directivas en Latinoamérica y en gran parte del mundo seguían confiando en que la caída de sus ventas nada tenía que ver con un consumidor más joven y cada vez mejor conectado, Kodak, una compañía con 124 años de historia y reconocida por ser una pionera en innovación siguió los pasos de BlockBuster y presentó su solicitud de quiebra el 19 de enero de 2012 por haberse declarado incapaz de adaptarse a la velocidad de un mercado que migró a las cámaras digitales, a pesar de haber sido la primera compañía del mundo en haber patentado la primera cámara digital en 1978.
Al leer esto es imposible no preguntarse por qué si Kodak fue la primera compañía del mundo en desarrollar una cámara digital (casi 20 años antes de que el mercado cambiara masivamente) no aprovechó el tiempo para convertirse en la marca líder de ese nuevo mundo de fotografía sin rollo, pero la respuesta a esa pregunta evidencia precisamente el sentido de este artículo. Kodak decidió no impulsar su cámara digital, porque consideró que ésta podía canibalizar su negocio de cámaras de rollo, según palabras de Steven Sasson, el inventor a cargo del proyecto.
Sus palabras exactas, citadas en un artículo del New York Times, fueron (refiriéndose a la respuesta de los altos ejecutivos de la compañía durante su demostración de la nueva cámara) «Dijeron que los rollos fotográficos llevaban con nosotros más de 100 años, nadie se estaba quejando de los rollos y eran baratos, así que ¿por qué alguien querría ver sus fotos en la pantalla del televisor?». Y eso es precisamente la nostalgia corporativa. Esas frases provenientes de altos ejecutivos que llevan toda su vida haciendo las cosas de la misma manera, cuya soberbia (y el pánico a enfrentar una nueva dinámica que desconocen) los han hecho incapaces de quitarse el velo corporativo para ver la verdadera dimensión del cambio.
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Hombres y mujeres que en alguna época fueron grandes líderes, pero que hoy se paralizan mientras añoran la forma en que se hacían los negocios. El resultado de esa parálisis soberbia es lo que Brian Solís llamó en 2011 el Darwinismo digital. El caso más reciente de un competidor digital que amenaza el status quo de una industria completa es Amazon contra los retailers «físicos», más específicamente contra Walmart (que solo en 2016 cerró 269 tiendas), Barnes & Noble (que ha tenido que cerrar 158 tiendas durante los últimos 8 años), JC Penney (200 tiendas) y Macy’s (-100 tiendas).
Pareciera ser que los gigantes, acostumbrados a disputarse los puntos de SOM entre los mismos de siempre, subestimaron la ambición de Jeff Bezos y su innegable capacidad para solucionar la fricción del comercio (tanto electrónico como físico) con los consumidores. Durante los últimos 20 años, mientras sus competidores de ladrillo se expandían comprando más metros cuadrados, Amazon se convirtió en el experto mundial en eCommerce, con un especial foco en la experiencia de compra y el checkout. Si hace 17 años dio un paso trascendental para su crecimiento con el 1-Click Checkout, hace 3 se superó a sí mismo con el lanzamiento de Amazon Go, una tienda en la que las personas no tienen que hacer fila para pagar.
Mientras que los demás están tratando de disminuir el tiempo de espera en las filas (por ejemplo implementando máquinas de checkout autoservicio, que han sido un absoluto fracaso), Amazon decidió acabar con el proceso de compra. Así de simple. Y cuando la facilidad de checkout representa el 35% de importancia en los atributos que mejorarían la experiencia de los consumidores en los almacenes, haber tomado la delantera de esa forma pone a Amazon en una ventaja tecnológica nada despreciable.
Con estos resultados, y en medio de una disrupción sin precedentes, no tengo que estar frente a la junta directiva de ninguna de esas empresas para saber que alguno de sus miembros – así sea en silencio – sigue lamentándose y añorando los viejos buenos tiempos en los que las personas disfrutaban ir al supermercado. Y como estas empresas, todas las organizaciones están formadas por personas que paralizan y sienten miedo ante una nueva realidad que no saben cómo abordar.
Personas que toman decisiones equivocadas desde los sillones cómodos que compraron con sus antiguos márgenes y que muy probablemente tendrán que reemplazar por sillas más modestas, a menos que decidan apostarle en serio a la transformación digital obligada que están enfrentando.
Por eso, cualquiera que sea el sector o el balance de tu compañía, en época de COVID comienza por aniquilar la nostalgia corporativa y hacerte a la idea de que las cosas cambiaron. No seas nunca un detractor del cambio que se aferra a las fórmulas del pasado. Ese al que los demás le tienen miedo porque siempre encuentra una razón por la que la empresa no debería arriesgarse. Mejor hazte a la idea de que para seguir aportando valor como profesional, tarde o temprano vas a tener que entender las nuevas dinámicas de compra de tus consumidores, y cuando lo hayas digerido, prepárate para embarcarte en un proceso de transformación digital que, a lo menos, será uno de los más emocionantes de tu vida empresarial.
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