«Es evidente el impacto de las habilidades blandas en el éxito profesional, la efectividad y los resultados.»
En este entorno cambiante y vertiginosos, es importante identificar cuáles son los factores que permiten el éxito empresarial y la gestión efectiva de parte de los colaboradores y directivos, en ese sentido, el día de hoy te invito a profundizar sobre las habilidades, término utilizado alternativamente con el término capacidades, y se concibe como “…una medida de algo que la gente hace bien mediante la integración de sus conocimientos, habilidades, experiencia, actitudes y rasgos personales” (Rodríguez-Antón, del Mar Alonso-Almeida, Andrada, & Pedroche, 2013, p. 26), que les permite un desarrollo ajustado a las necesidades de sus cargos y los retos que enfrentan.
De acuerdo a los planteamiento de Katz (1955), los directivos requieren de habilidades técnicas, personales y conceptuales, que se pueden desarrollar. Por su parte Koontz & Weihrich (1998) complementan este planteamiento con las habilidades de diseño.
En ese sentido estas habilidades, se requieren en cada cargo o nivel en proporciones diferentes y de acuerdo con la responsabilidad y retos que se están afrontando. De acuerdo con Katz (1974), dichas habilidades se requieren para la administración efectiva, entendiendo que el directivo debe tener la capacidad técnica para ejecutar en excelencia. La capacidad humana para generar sinergias, trabajar con otros, en un equipo efectivo y que coopere. La capacidad conceptual para ver los factores o componentes, entender sus interacciones y relaciones, y prever acciones efectivas. La capacidad de diseño, que le permite entender el entorno, las interacciones internas y externas y estructurar los caminos más efectivos de acuerdo con la situación para la administración exitosa.
En ese contexto, es relevante entender que las habilidades mencionadas anteriormente, se dividen en habilidades duras o habilidades blandas. Las habilidades duras se asocian con los aspectos técnicos de la realización de un trabajo o, en los términos de Katz (1974) y Koontz y Weihrich (1998), con las habilidades técnicas, conceptuales o de diseño. Por lo general requieren la adquisición de conocimientos y son principalmente de naturaleza cognitiva e influenciados por la puntuación de la inteligencia consciente de un individuo.
En el caso de las habilidades blandas, se definen como las habilidades de trabajo intra e interpersonal que facilitan la aplicación de habilidades y conocimientos técnicos en el lugar de trabajo, como las habilidades interpersonales para desarrollar empatía y una buena relación y las habilidades de comunicación para escuchar, hacer preguntas pertinentes e, incluso, ajustar el mensaje de acuerdo con la audiencia objetivo (Kantrowitz, 2005; Rainsbury, 2002).
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Entendiendo que son las habilidades duras y blandas, nos enfocaremos en la importancia de las segundas para predecir el éxito profesional y empresarial, y en esa línea Sisson y Adams (2013), encontraron que las habilidades blandas representan aproximadamente el 86 % de las competencias esenciales de los directivos en la industria hotelera. De la misma manera, Matus y Gutiérrez (2015, p. 34) resaltan que “un 77 % de los empresarios consideran igual o más importante las habilidades blandas que las habilidades duras”.
De otra parte, investigaciones como la realizada por la Universidad de Harvard, la Fundación Carnegie y el Centro de Investigación de Stanford, afirman que, el 85% del éxito laboral proviene de tener habilidades sociales bien desarrolladas, y solo el 15 % del éxito laboral proviene de habilidades técnicas y conocimientos (habilidades duras). (citado en National Soft Skills Association, 2016, p. 1)
Es evidente el impacto de las habilidades blandas en el éxito profesional, la efectividad y los resultados, y en virtud que en las empresas el factor financiero es fundamental, a continuación, relaciono algunas evidencias del impacto de gestionarlas efectivamente en las empresas.
Para ello empecemos con el estudio de Hansen (1987) que indago sobre los factores que mejor representan el éxito financiero en un lapso de cinco años en 40 grandes empresas manufactureras con la pregunta ¿Cómo se explica el éxito financiero de las empresas que son altamente eficaces?, considerando la cuota de mercado, el nivel tecnológico, el tamaño de los activos de la empresa, la rentabilidad media de las ventas y la capacidad de los administradores para gestionar eficazmente su equipo. Los resultados revelaron que la capacidad para gestionar eficazmente a las personas era tres veces más potente que todos los demás factores combinados en contabilidad para el éxito financiero de la empresa.
En este mismo sentido el estudio de Huselid y Becker, (1997) en 702 empresas, muestra el incremento en rentabilidad para los accionistas de USD 41.000 por empleado, gracias a las fuertes habilidades de gestión de las personas, comparado con las empresas que tenían un menor énfasis en la gestión efectiva de su personal.
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Por su parte, un estudio de la capacidad de supervivencia de cinco años en 136 empresas no financieras, que emitieron OPI a fines de la década de 1980, encontró que la gestión eficaz de las personas, era el factor más importante en la predicción de la longevidad, incluso al considerar el tipo de industria, el tamaño y las ganancias. Las empresas que hicieron un buen trabajo en la gestión de personas tendían a sobrevivir, otras no (Welbourne y Andrews, 1996).
De igual manera, los estudios de Huselid (1995) y Pfeffer y Veiga,(1999), en 968 empresas de las principales industrias en los Estados Unidos, muestran que administrar eficazmente a su gente, gestionar las personas y poseer competencias de gestión, generó cambios significativos, pasando de USD 3 814 a USD 27 044 en ventas por empleado, y USD 18 641 más en valor de mercado de la empresa por empleado, en comparación con empresas que no tenían una gestión eficaz de las personas.
Podemos ver entonces una oportunidad para las instituciones de educación superior que forman directivos, ya que pueden brindar programas de formación en habilidades blandas que se ajusten a las necesidades cambiantes, a la complejidad del mercado y a la velocidad del entorno, pues de acuerdo con Bernett (2013) y Airey (2015) las universidades seguirán reduciendo su campo de acción, si siguen enfocándose solamente en indicadores de aprendizaje técnicos e instrumentales, olvidando la complejidad empresarial, la velocidad del mercado actual y las necesidades personales a las que deben adaptarse los directivos. Por su parte, Prebežac, Schott y Sheldon (2016) y Dredge, Airey, y Gross (2014) plantean que los profesionales requieren programas de formación dinámicos que les permitan afrontar los cambios del futuro y adaptarse efectivamente. En palabras de Austin (2012, p. 58) “la responsabilidad primaria de los que enseñan en las instituciones de educación superior es preparar a los estudiantes para un mundo incierto y cambiante”.
En este sentido te invito a reflexionar si en tu organización ¿comprenden la importancia de las habilidades blandas? ¿conocen sus niveles de desarrollo en ellas? ¿tienen claridad sobre las habilidades blandas que permiten una gestión efectiva como directivos? o ¿tienen claridad de las herramientas y métodos que pueden emplear para mejorar sus niveles de efectividad e impactar positivamente en la generación de valor en la organización?
Si, en tu caso empresarial, sólo comprenden que son importantes y tienen un concepto sobre el tema, sería interesante consultar a un experto sobre sus niveles de desarrollo y las herramientas y metodologías idóneas para su organización y los objetivos planteados.
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