“La competencias medibles deben ser tanto comportamentales como técnicas y deben efectuarse en todos los rangos de la compañía sin excepción “
De hecho, es un título extraño para un artículo, pero de acuerdo con una investigación realizada por el autor en compañía de su equipo de trabajo, es muy probable que su empresa esté padeciendo de un “programa de competencias zombie”, y tal vez ni usted ni sus expertos del área de Gestión del Talento Humano se hayan percatado de ello… hasta ahora.
El capital humano:
A inicios del año pasado, Stacia Sherman Garr, Vicepresidente de Investigación en Bersin by Deloitte, una de las firmas especializadas en estudios sobre capital humano más prestigiosas del mundo, publicó un interesante debate a través de LinkedIn llamado: “Does your Company have Zompetencies?” (¿Tiene su empresa Zompetencies?). El término se refiere a sufrir de «competencias zombie» o «zompetencies», es decir, programas de Gestión por Competencias que se han vuelto verdaderos muertos vivientes en las organizaciones, debido a que están experimentando una «muerte lenta» o están entrando en un silencioso desuso.
Los análisis efectuados por el estudio mencionado*, que se convirtio en un libro con dos ediciones y dos importantes premios a los méritos de la investigación, los cuales fueron otorgados en España (Capital Humano 2012) y en Colombia (Gestionhumana.com Gold 2015), permiten identificar una serie de síntomas clave que usted debe ponderar si desea saber si su compañía está cerca de tener un “programa de competencias zombie”:
– Falta de credibilidad en sus métodos de medición.
– Inconsistencias en los resultados de las evaluaciones de 360 grados.
– Desconexión entre los resultados de las valoraciones de competencias de las personas y los resultados en sus puestos de trabajo con base en las metas de desempeño.
– Un amplio número de competencias a gestionar, tanto en los cargos como en las competencias de orden corporativo, desestimula el proceso de mejoramiento continuo.
– Diccionarios de competencias genéricos, que se aplican de igual forma en muchos cargos y en compañías de sectores totalmente disímiles.
– Descriptores de comportamientos subjetivos e imprecisos para medir cada una de las competencias, lo cual a su vez genera dificultades para evaluar debido a la abstracción de los mismos.
– Asignación de las mismas competencias a familias de cargo, lo cual hace muy eficiente el proceso de identificación de competencias para muchos puestos, pero desastrosamente pobre en términos de pertinencia por su relación con el desempeño real en el puesto de trabajo.
– El tratar de operacionalizar la definición tradicional de competencias como “un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos de personalidad, motivaciones…”, lo que implica en algunos modelos tener que medirlos todos ellos o la mayoría sin llegar a ser concluyente, simplemente porque son necesarios para producir un resultado en términos del potencial que debe tener una persona para desempeñar un cargo, pero que hasta no ser demostrados en la práctica como un todo, y en un contexto laboral específico, no se convierten en competencia o capacidad real de performance.
– Enunciados para valorar competencias que son más descripciones de actitudes que de comportamientos concretos, como por ejemplo “Siente orgullo por la compañía”… o “Comunica una actitud positiva hacia la empresa”… o “Promueve una imagen adecuada de la organización”, y tal vez la máxima en este tipo de ejemplos: “Vela por hacer bien su trabajo” (¿Cómo sabemos que veló o no veló, que veló poco o si veló demasiado?); todas estas descripciones se basan en evidencias circunstanciales de lo que vimos u oímos hacer a la persona y como tales son completamente imprecisas para predecir el desempeño porque tales abstracciones no nos dicen qué hará la persona para demostrar tal estado o condición, y mucho menos determinar en un eventual programa de formación que pretenda desarrollar esas actitudes, qué deberíamos enseñar y cómo constatar que sí se ha aprendido.
– La utilización de niveles de competencias (Nivel 1,2,3,4… ó Nivel A,B,C…) para identificar y predecir el grado de madurez del desarrollo de una competencia en una persona, pero que en la práctica se convierten en grandes escalones del “continuum de la madurez” esperada en cada competencia lo que hace prácticamente inviable saltar de un nivel a otro una vez te han clasificado en uno de los niveles porque demostrarlo es tan subjetivo como su propia medición.
– Modelos de competencias comportamentales que sólo miden competencias blandas y que dejan completamente por fuera la medición y el desarrollo de las competencias técnicas, como si éstas no fueran las que también producen resultados concretos, todo ello bajo el argumento de que son más fáciles de desarrollar, dejándolas por fuera del diagnóstico.
– Modelos de competencias que sólo están diseñados para medir y desarrollar competencias para altos niveles directivos, cargos comerciales y administrativos, dejando por fuera el resto de los puestos técnicos y operativos, utilizando el falso argumento de que éstos últimos “no agregan valor al negocio”…un verdadero despropósito!
– La integración de todos los síntomas descritos se traducen en modelos de competencias que producen diagnósticos vagos del estado del desarrollo de las competencias en los colaboradores, lo cual termina generando soluciones vagas a la hora de diseñar planes de mejora, pues es claro que a diagnósticos vagos…soluciones vagas.
