Con la entrada al país de compañías pertenecientes a las grandes multinacionales, y la globalización de las políticas laborales, directivos y empleados empiezan abrir los ojos al tema del salario emocional, aunque el grueso de las empresas nacionales, que según el informe de dinámica empresarial de Confecámaras, ascienden a 1´379.284, tan sólo en un pequeño porcentaje han comenzado a implementar los sistemas de compensaciones que usan estas, pensando en que personas más incentivadas y felices, también serán más comprometidas y productivas.
En temas de planes de sucesión y de carreras, el camino aún es largo en el país, teniendo en cuenta que el gran segmento empleador corresponde a las PyMes, de las cuales, tan sólo en el primer trimestre de 2017, se crearon 96.611. Este sector de gran impacto en el mercado laboral recién ha comenzado a comprobar la importancia estratégica de retener el capital humano e intelectual, reconociendo el potencial del conocimiento y la experiencia dentro de sus organizaciones.
Sobre el tema, Alejandro Rodríguez, gerente de la firma Talento Transformación e Impacto, consultora en desarrollo organizacional y estrategias para la gestión del Talento Humano, afirma que “para seguir contando con las piezas clave de la empresa y minimizar su fuga, especialmente en periodos donde es imprescindible mejorar procesos productivos, es primordial sensibilizarse sobre lo que la compañía brinda como oferta de valor a sus colaboradores frente a lo que estos demandan y cómo podría una estrategia enfocada en el talento apalancar el crecimiento de la organización en el mediano y largo plazo”.
Para, cuando una persona deja su cargo, la compañía incurre en un gasto estimado de hasta 12 veces el valor del salario, proyectado por el tiempo requerido en cubrir la vacante, el periodo de aprendizaje y lo que el funcionario emplea para alcanzar un buen desempeño, calculando unos ocho meses como mínimo, según información de Lee Hecht Harrison, consultora especializada en diseñar e implementar estrategia de movilidad del talento.
Eso sí, aclara Quijano, que los planes de sucesión deben ser utilizados por organizaciones cuya madurez y orden en los procesos les permitan establecer mapas de competencias de sus colaboradores desde el momento de ingreso a la empresa y con una actualización constante. “Este ejercicio facilita la obtención de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de las personas, que sirve como herramienta de decisión para evaluar a los futuros responsables de los cargos”.
Con el fin de establecer las bases para desarrollar una estrategia de sucesión básica, Gestionhumana.com recomienda a las empresas plantear las siguientes fases:
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Diagnóstico
Las empresas fijan su atención en el talento del empleado y en la manera en que este ha sido ubicado en un mapa de competencias. De todos modos, siempre hay que tener en la mira las próximas bajas: ¿cuántos colaboradores voy a perder por jubilaciones, rotación natural o aumento de demanda del mercado laboral?
Es importante evaluar si los directivos tienen claro por qué necesitan una estrategia de gestión de talento y sucesión y si hay políticas para el desarrollo del talento, así como si se han identificado las competencias de liderazgo del funcionario, si estas se han evaluado y cómo los resultados inciden en los planes de carrera.
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Diseño de estrategia
Al momento de construirla, se debe tener en cuenta que los objetivos y la estrategia de gestión del talento se trabajen para los próximos 3 años. También hay que definir tiempos, responsables e indicadores, así como revisar los procesos de gestión del talento en relación con la realidad de la compañía.
El apoyo de todos los departamentos de la compañía es clave, por eso hay que establecer procedimientos de comunicación, así como seleccionar un equipo reconocido que gestione la estrategia, analice resultados y mejore su implementación hacia el futuro.
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Levantamiento de información
Aquí se recopilan los datos sobre las competencias de los colaboradores de la organización. Para consolidarla se construyen fichas de talento, que incluyan información sobre educación y experiencia, evaluación de competencias, resultados de desempeños y posibles movimientos.
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Entrenamiento entre el líder y el colaborador (prospección)
Es precisamente en los ejercicios de evaluación del desempeño, donde se identifican las potencialidades de los empleados y se establece un plan de desarrollo que conecte los objetivos personales y los laborales. Si existe un candidato para la sucesión, se pueden aplicar múltiples herramientas con el fin de impulsar las competencias como por ejemplo el mentoring, en el que un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento.
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Revisión del talento
Es en la revisión del talento donde se identifican las necesidades específicas de desarrollo para asumir los cargos y si el sucesor puede ser inmediato, futuro o para un caso de emergencia. Se recomienda planificar, ya sea por crecimiento, expansiones geográficas, innovación en nuevas líneas de negocio o fusiones e integraciones.
Otras alternativas de gestión del talento
Según Alejandro Rodríguez, gerente de la firma de consultoría TRI, las tendencias del mercado laboral colombiano apuntan a que el trabajador local cada día se preocupa más por las posibilidades de desarrollo y ascenso dentro de la compañía, esto, por encima del salario y la estabilidad. Es por esta razón que los planes de carrera deben alinear los objetivos de la empresa con los de los empleados. De acuerdo con el libro Construyendo Talentos, existen varios caminos para trabajar en el crecimiento de las personas:
Diagramas de reemplazo:
Identifican puestos clave, luego se reconocen participantes del programa y se les evalúa para elegir posibles sucesores. Este programa se desarrolla para las personas que tienen una fecha de salida de la organización.
Carrera gerencial y especialista:
permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la dirección de la organización, definiendo el rumbo que tomará su ascenso profesional.
Planes de carrera:
involucra el esquema de un diseño teórico sobre el cual sería la carrera dentro un área determinada para una persona. Para ello se definen los requisitos (conocimientos, experiencia y competencias) para ir pasando de un nivel a otro.
Plan de jóvenes profesionales:
implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería el crecimiento esperado de un joven profesional en un tiempo determinado (uno o dos años).
Programas de personas clave:
se elige a un grupo de personas a los cuales se consideraran relevantes para la organización. Este programa solo se justifica cuando su foco está puesto en el desarrollo de las capacidades de los participantes y el objetivo es contar con funcionarios formados para acceder a nuevos puestos de trabajo en un futuro aún no definido.
