¿Se ha preguntado cuál integrante de su familia está listo para llevar las riendas de su empresa?
Según la Superintendencia de sociedades (2017), el porcentaje de empresas familiares que pasan de la 1era. a la 2da generación es del 17%, y aquellas que superan la 2da generación tan solo son el 3%; un panorama no muy alentador para la industria colombiana y las familias empresarias que han vinculado sueños, esfuerzos y patrimonios a las mismas.
Es de conocimiento general que una inadecuada comunicación, el desconocimiento de roles, límites y poder, la falta de reglas claras de interacción entre la familia y la empresa, son tan solo algunos de los obstáculos que deben superar estas organizaciones económicas para lograr una transición generacional efectiva.
Por: Edgar Suárez Ortiz
Director General Consultoría Empresarial Suarez y Asociados
Dada la naturaleza de la empresa familiar como un sistema adaptativo complejo, con preocupación vemos que, por razones de dinámica familiar y/o empresarial, temores, presiones, desconfianza, etc. y pese a conocer su importancia, se aplaza el momento de asumir que la transición generacional es inminente, si se pretende que Familia empresaria, negocio y patrimonio vayan más allá de sus fundadores.
“La transición generacional es inminente, si se pretende que Familia empresaria, negocio y patrimonio vayan más allá de sus fundadores”
Casi todas las empresas tienen la posibilidad de realizar la transición, se ha verificado que cuando se asume como familia esa realidad, honrando el papel del fundador y reconociendo el aporte de quienes le sucederán, es frecuente que sea el fundador quien la lidere, pasando de actor a tutor, apoyado por su familia, en un proceso planificado, sin mayores traumas y sin pérdida de valor.
¿Tabúes? Dependiendo de cada uno de los sistemas, los tabúes son variados; por ejemplo, dentro de lo familiar, la desconfianza no revelada en sucesores, la presión en el sistema de lealtades familiares que anulan expectativas personales; la participación de parientes políticos, confundir papeles de propietarios y gestores, armonizar la cultura a los nuevos escenarios; en lo empresarial, la inexistencia del cargo de hijo de socio, prevalencia de la consideración familiar en la selección, frente a la que se hace por competencias y habilidades, pensar que los éxitos viejos y sus estrategias aseguran los futuros y en lo patrimonial confundir las necesidades de familia con las de la empresa, concentrar los riesgos, no separando los activos vinculados al negocio de los que constituyen protección a la familia empresaria.
