«Un sistema de apoyo a la gestión empresarial, integral e integrado, diseñado para habilitar prácticas de clase mundial.»
En tiempos de crisis se hacen más evidentes las carencias, la necesidad de actuar con más asertividad y oportunidad se vuelve apremiante. Desde hace al menos 60 años se ha venido abriendo un espacio al uso de los sistemas de información empresariales, algunos enfocados en una aplicación ya sea administrativa, como la contabilidad, o de operaciones, como el control estadístico de procesos. En realidad, mejor que aplicaciones puntuales la sistematización ha mostrado sus más valiosos resultados cuando es integral e integrada.
Hay varios motivos, la empresa es una (así forme parte de un grupo) y la verdad debe ser única. El concepto de gestión de la cadena de suministro, planteado a comienzos de los años 80, propone tener un flujo de información que refleje el flujo físico, de materiales y productos, en la empresa. Así pues, todas las personas realizan su actividad y al hacerlo usan la información del proceso que le precede, generan la propia, que será insumo para el siguiente.
Los argumentos para invertir en sistematización empresarial se pueden resumir en tres: aumentar la eficiencia, aumentar la eficacia, lograr algo que solo se logra o habilita con la sistematización. Para algunos, esto se resume en la efectividad: Todos los procesos operando a máxima eficiencia y enfocados en lograr los objetivos de la Empresa, según Pamela M. Lopker.
Recientemente, se ha puesto sobre la mesa otra condición. El sistema debe brindar visibilidad de las condiciones de operación, como apoyo a la toma de decisiones. Esta visibilidad, debe ser en tiempo real o cercano al tiempo real, no es el caso de los datos de cierre de mes, típicamente disponibles 15 o más días después, sino del día a día, de la ejecución de las actividades de compra, de venta, de producción o transformación.
El concepto de visibilidad, ha sido destacado como requerimiento incluso por el Consejo Privado de Competitividad en Colombia, cuando explicó el decaimiento en la Productividad nacional (año 2018, antes y después) en la dificultad para los Gerentes en identificar en donde actuar, para tener una mayor competitividad. En este orden de ideas, es mejor representar los hechos diarios mediante indicadores, preferiblemente en relación con metas y estándares previamente definidos, como complemento a los objetivos empresariales. En algunos casos se habla de KPIs y de OKRs, para representar los Indicadores Clave del Desempeño y los Objetivos y Resultados Clave, estos últimos se han planteado dentro de un marco de referencia de pensamiento crítico para la gestión empresarial.
Por todo lo anterior, el sistema de información útil para la empresa, no es periférico a la operación, es y está en la operación misma de la empresa. No debe considerarse que una actividad clave, que genere valor para los clientes, esté aislada o desconectada de la plataforma de gestión representada en el sistema de información empresarial. La tendencia, determinada por una parte por los conceptos de la 4ª Revolución Industrial y las condiciones del entorno, definidas desde comienzos del siglo con la sigla VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) se potencia frente a la pandemia que estamos viviendo.
Desde la academia y las firmas de consultoría globales, quienes han tenido oportunidad de participar ya sea en el manejo o en el análisis de crisis relevantes, desde el siglo pasado, se presentan conclusiones y recomendaciones que refuerzan los puntos anteriores y el cuarto macro-proceso de la cadena de suministro: Planear, planeación de las operaciones.
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Para algunos esta situación no se puede planear porque sus niveles de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad son extremas, pero al considerar que no es el plan sino la planeación lo importante, en cuanto a preparase para dar respuesta a una posible condición, se convierte en una actividad indispensable para la sobrevivencia de la empresa.
Ahora más que nunca se vuelve cierto aquello de romper paradigmas, lo que nos trajo hasta acá no nos proyecta al futuro inmediato ni al de mediano plazo, pero como precisamente debemos hacer algo diferente para obtener otro resultado, la innovación puede ser planear las operaciones y para mitigar el riesgo, hacerlo con prácticas y modelos probados a nivel global.
Un académico europeo, aconseja en forma práctica y algo simplista trabajar planeación con tres escenarios básicos: recuperación a ‘normal’ o 100%, al 50% y al 200% y en tres horizontes de tiempo para alcanzar ese nivel que podrían ser 6 meses, 9 meses, 12 meses. Si bien las combinaciones son significativas, la recomendación es hacerlo en equipo y trabajar 3 de ellas, en cualquiera de las anteriores posibilidades, por ejemplo: 50% en 6 meses, 100% en 9 meses y también 100% en 12 meses. El resultado de cada plan se evalúa internamente, en equipo de operaciones, finanzas y la gerencia general, y se comunica y analiza con todos los involucrados, especialmente clientes y proveedores clave, para validar su aplicabilidad.
¿Será posible hacerlo sin un sistema de apoyo a la gestión empresarial, integral e integrado, diseñado para habilitar prácticas de clase mundial? Quienes cuentan con esta plataforma, pueden empezar ya a plantear y analizar los escenarios, los demás deben actuar con agilidad para resolver esta que se convierte en una debilidad estructural, porque está visto que no será la excepción, que si para otros la advertencia fueron eventos como las plantas en Fukushima y el SARS, esta vez hemos sido parte de la zona de impacto y no hay razón para que dejemos de serlo, mal podremos pensar que esto no va a volver a ocurrir.
Las recomendaciones sobre planes de contingencia, en ISO9001 y otros estándares de referencia, apuntan a tener información calificada sobre inventarios y transacciones, las recomendaciones de consultores y académicos hacen énfasis en los anteriores más costos y la capacidad de planear y actuar con flexibilidad. Pero lo más importante es actuar.
Bien lo dice el Dr. Alfredo Ceballos, presidente del grupo IARA: «La única manera de enfrentar la incertidumbre es con la acción. Más precisamente con la acción valiente que cristalice la idea brillante. Tendremos que enfrentar los retos de esta gran crisis con el coraje y la valentía que demanden las acciones novedosas que tendremos que emprender. Son las virtudes del ser, nuestra inteligencia emocional, las que complementan las calidades del saber, de nuestra inteligencia racional, las que nos permitirán asumir los riesgos que implica emprender nuevas acciones. Sin ellas los planes seguirán siendo «enunciados de buenas intenciones»
El impacto de la crisis no será uniforme, eso ya lo sabemos, aparte de sectores definitivamente afectados de manera general, dentro de los aparentemente favorecidos habrá unos que saldrán mejor librados que otros, en parte dependiendo de la actitud que asuma el equipo de dirección y el líder de cada empresa. A la vuelta de unos meses ya se habrá configurado el nuevo mapa empresarial, seguramente ratificando que no son los más fuertes sino los más ágiles quienes habrán logrado su mejor evolución. En ese escenario nos encontraremos para seguir construyendo empresa y país, aportando ideas y conocimiento, junto con la tecnología para habilitar la adopción de prácticas de Clase Mundial.
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