«El crecimiento organizacional nace en la identificación de falencias internas de la organización.»
Desde que Henry Chesbrough (profesor adjunto y director de la facultad del Centro Garwood para la Innovación Corporativa en la Haas School of Business de la Universidad de California) acuño el termino innovación abierta en 2003, ha sido una constante en la filosofía de la organización que lidero.
La Innovación abierta de Chesbrough sostiene que “las empresa van más allá de sus límites y desarrollan la cooperación con organizaciones o profesionales externos” lo cual establece que el crecimiento organizacional nace en la identificación de falencias internas de la organización y la proyección empresarial está sustentada en las mejores metodologías y con los mejores talentos, ya que todas las grandes trasformaciones han demostrado, que quienes sean capaces de adaptarse al cambio y tengan la flexibilidad para la transición; se beneficiarán.
En los últimos 6 años, hemos intervenido PyMes de diferentes sectores y tamaños, que inicialmente consideraban que su estructura de negocio era la adecuada, más sin embargo, en este ambiente de incertidumbre, requieren acceder a metodologías que le permitan hacer posible innovar y dejar procesos en manos expertas.
¿Cómo identificar las áreas que requieren manos expertas?
En la gran mayoría de ocasiones son procesos totalmente rutinarios que pueden ser sistematizados con poco impacto estratégico y que generan poco o ningún valor a la organización, para ser concretos “no son el Core del Negocio” y son susceptibles de ser externalizadas como los son las áreas de gestión financiera, mercadeo o logística (entre otras). Por lo anterior, se debe considerar imprescindible evaluar la necesidad de externalizar dicho proceso y concentrarnos en lo realmente valioso, generar valor para todos stakeholders.
Desde esta perspectiva, el primer paso es diagnosticar el impacto de cada área funcional, dando respuesta a preguntas tales como ¿cuánto contribuye está, en la estrategia global de la organización? ¿Qué aporte hace a la cadena de valor? ¿tiene el capital humano experto en su línea de conocimiento? ¿tiene la tecnología adecuada a los requerimientos del mercado? Dando respuesta a estas y otras inquietudes se puede establecer, sí existe la probabilidad, que área trae ventajas competitivas (estratégica global) y luego identificar las fortalezas que subyace en la capacidad interna de los colaboradores, que en definitiva conocen en primera mano los proyectos que requiere cada área funcional con potencial de mejora. Con todo lo anterior, liberar de la carga operativa de tareas que no generan valor, brindando así, herramientas e insumos para trazar proyectos de transformación organizacional.
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Como lo menciona Andrés Oppenheimer en su libro crear o morir del 2014 “hay que generar una contracultura de la innovación donde la gerencia debe asumir riesgos para transformar los mercados actuales” esa contracultura debe responder a las necesidades del cliente, con proyectos que permitan la incorporación de una o más, de las 10 metodologías existentes para innovar.
Un ejemplo tangible es el teletrabajo, que solo hasta diciembre de 2019 para muchas empresas se consideraba un escenario meramente teórico permitir a los colaboradores hacer sus funciones desde el hogar, ahora por efectos de la pandemia es una realidad; el reto actual es identificar métodos que permitan medir la eficacia (efectividad + eficiencia) de los colaboradores remotos, reestructurando así, las metodologías de evaluación de los asociados.
Para los líderes, emprendedores y gestores organizacionales, el confinamiento ha sido la gran oportunidad para repensar la organización y concentrar sus esfuerzos, los ejes estratégicos del negocio (producción, servucción y atención integral al cliente), la experiencia con nuestros clientes, al externalizar procesos que eran impensables y los consideraban indispensable in house (planeación y gestión financiera, markenting, formulación y evaluación, proyectos de inversión, entre otros), se han permitido adecuar nuevas metodologías de trabajo, flexibilizar los horarios, transformar sus sistemas de información y gestión, lo anterior acompañado de profesores universitarios con formación master y PhD; lo cual a se ha traducido en efectividad y la generación de valor de largo plazo para los accionistas.
¿Qué externalizar para obtener mejores resultados?
Lo 1º que se debe considerar, es establecer cuáles de sus actividades diarias son estratégicas y generan valor para el cliente, por ejemplo, si en su caso, su ventaja comparativa frente a su competencia es una estructura logística eficiente que permite entregar a sus clientes sus productos o servicios en un tiempo estimado sin retrasos esa es una actividad estratégica. Si por el contrario es una actividad que no genera valor perceptible para su cliente, es susceptible de externalizar, por ejemplo si usted tiene establecido un calendario de pagos y esto es irrelevante para su cliente, esa es una actividad susceptible de externalizar.
Lo 2º que debe preguntarse es ¿cuento con un equipo de trabajo que disminuye los riesgos intrínsecos del negocio? y que a su vez pueda generar nuevos proyectos, por ejemplo, tiene un equipo de tesorería que evalúe de forma objetiva sus clientes y proveedores en el momento de adquirir o brindar cupos de crédito, disminuyendo el riesgo financiero que implica esta clase de operaciones, a evaluado con su equipo financiero la rentabilidad por cliente o la tasa de financiación que le cobro a mi cliente por crédito, ¿es acorde al valor razonable del mercado?.
Por último y no menos importante, es necesario establecer estrategias de comunicación que visibilicen todos los cambios y esfuerzos que se construyeron de la mano de nuestros colaboradores para mitigar el impacto del COV-19, que nuestra principal preocupación es la salud, el bienestar y la estabilidad laboral, integrando así el aprendizaje adquirido en estos tiempos de pandemia.
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