Procesos de Formación Empresarial

Procesos de Formación Empresarial
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Cuando tomamos conciencia de la falta de calidad y de los procesos de la formación en el sistema empresarial o en el educativo en general, es usual que la atención se dirija a los contenidos del currículo y a la metodología en el aula. Sin embargo, la práctica educativa en un país o en una organización se mejora actuando sobre todos los ámbitos que la condicionan (el político, el estratégico, el de diseño, el de gestión, el económico…)

Por ejemplo, a comienzos de este año, David Rosas Shady, líder de mercados laborales y seguridad social del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en diálogo con el Colombiano (enero de 2016), dijo: “el 45% de las empresas asegura no encontrar en Colombia los trabajadores capacitados para cumplir sus vacantes, de acuerdo con el diagnóstico revelado por la organización para la cooperación y el desarrollo económico (Ocde).

Procesos de Formación Empresarial
Por: Fabiola María Betancur Gómez
Experta en procesos de aprendizaje y cambio de comportamiento

“Las empresas
deben garantizar
que los temas
sean pertinentes
a los objetivos
del negocio y
los procesos
de formación
y aprendizaje
se construyan
con criterios de
calidad”.

Parece ser que esa desafortunada realidad, dice Rosas, es consecuencia, en gran medida, del modelo educativo que no forma a los trabajadores que requiere el mercado, a pesar del aumento en la cobertura de formación para el trabajo por parte del Sena. Según el informe, se ha descuidado la calidad y la pertinencia de la capacitación. Parece ser, de acuerdo con el estudio, que no se involucra al sector productivo y a ello contribuye la falta de coordinación, desde lo público, entre los ministerios de Educación y Trabajo.

Esto que pasa en el país, se repite en la empresa, porque de una u otra forma está impregnada, sin saberlo, del modelo mental predominante en una sociedad. En la mayoría de nuestras empresas también la calidad y la pertinencia de la formación son variables que se tocan superficialmente en los diseños. No se involucra a la alta dirección para definir la estrategia de formación que requiere la empresa para lograr las metas propuestas y falta coordinación entre los líderes de los proyectos estratégicos y los líderes de los procesos críticos, con el área de gestión humana.

Es sabido que los procesos de formación de las empresas de hoy, para que agreguen valor, deben tener un vínculo estrecho con los objetivos corporativos y las iniciativas de los procesos críticos. No basta con tener un buen diseño pedagógico y excelentes facilitadores para lograr los cambios de comportamientos al final de la formación. Hoy las empresas deben garantizar que los temas sean pertinentes a los objetivos del negocio y los procesos de formación y aprendizaje se construyan con criterios de calidad. Para lograrlo es necesario que la política de formación, el momento de concebir los proyectos, el momento de ejecutarlos y el momento de aplicar las competencias y monitorearas, se conviertan en factores que se saben articular en un mismo proceso de formación. La interacción entre facilitador-trabajador, cuando es de calidad, solo logra resolver problemas puntuales de los procesos que se quieren mejorar. Es necesario trascenderla y promover la interacción entre los diferentes actores que tienen responsabilidades en la formación y el aprendizaje, con el propósito de impactar los comportamientos que resultan ser críticos para la estrategia y la cultura donde ésta se desarrolla.

Los actores del proceso de formación organizacional

En la formación tradicional los actores del proceso son el facilitador y el aprendiz-trabajador. Y si bien esta relación es importante, no garantiza que los nuevos conocimientos y habilidades se logren llevar a la situación de trabajo, porque no son pertinentes a la estrategia o a los procesos, o porque las condiciones que se requieren para su desarrollo y sustentabilidad brillan por su ausencia.

Para garantizar la pertinencia y la calidad es necesario trascender de la simple relación docente–aprendiz a una relación más compleja que incluye, como antes se dijo, diferentes actores: los orientadores o la alta dirección, los diseñadores o especialistas, los facilitadores contextuales o coordinadores de áreas, los facilitadores del aprendizaje o entrenadores y los aprendices–trabajadores. El rol de cada uno de estos actores se explica a continuación:

Los orientadores estratégicos.

Son los que le dan el norte estratégico a la formación y, como consecuencia, quienes piden que se rindan cuentas en el contexto de los retos de la organización. Estas personas generalmente son los miembros del comité de gerencia de la empresa, en el cual participa gestión humana. Su compromiso es lograr que exista coherencia entre las políticas y estrategias de la empresa y las políticas de formación. Además debe asegurar los recursos y facilitar el tiempo para que los procesos de entrenamiento y formación se lleven a cabo de acuerdo con lo planeado. Ellos son los que validan los proyectos de formación desde el punto de vista de las competencias clave que demandan las iniciativas estratégicas de sus procesos.

Diseñadores de los proyectos

Gestión humana es la responsable de alinear, dirigir y apoyar el diseño de los proyectos de formación que surgen de cada uno de los procesos críticos. Su principal responsabilidad es extender el puente entre la orientación estratégica y los proyectos donde se concretiza el cambio. También es responsable de coordinar las acciones entre las personas del equipo de diseño. Este equipo, generalmente, está conformado por integrantes de diferentes áreas que, en algunos casos, tienen formación como formadores internos, y cuya principal responsabilidad es identificar las competencias clave que demanda cada proyecto de formación y coordinar acciones con gestión humana y con los jefes de los procesos críticos, para reconocer brechas y definir lo que hay que hacer para cerrarlas.

Facilitadores del aprendizaje

Son los responsables de desarrollar la estructura modular y propiciar las diferentes experiencias de aprendizaje, de acuerdo con las condiciones de satisfacción establecidas en los proyectos de formación. Los facilitadores pueden ser los mismos líderes de los proyectos, o personas externas a la organización. En cualquier caso su rol principal es lograr que el aprendizaje sea significativo para el aprendiz y ofrecer oportunidades para las preguntas, el debate y el diálogo en un ambiente de respeto y manejo pedagógico del error.

El facilitador debe tener la capacidad de comprender el punto de vista de la organización, el de los aprendices, y uno neutral que le ayude a conciliar su punto de vista con el de los demás. Cuando logra desplazarse hábilmente entre uno y otro, influyendo pero también dejándose influir, es más fácil lograr los objetivos propuestos en la acción de entrenamiento.

Facilitadores contextuales

En este grupo se encuentran las personas con mando, tales como gerentes del primer nivel, coordinadores, supervisores o líderes de áreas, quienes deben servir de mediadores entre lo aprendido y el proceso de aplicación. Estas personas son responsables de facilitar el tiempo y asegurar la cobertura de la masa crítica. Su rol, después del entrenamiento, es facilitar los recursos y eliminar los obstáculos para que sus colaboradores puedan aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos.

Los facilitadores contextuales son los principales usuarios de las competencias producidas y, al mismo tiempo, los que tienen la responsabilidad de propiciar el proceso de su utilización, mantenimiento y desarrollo. De igual manera, deben enriquecer el proceso de formación mediante el intercambio de experiencias con los facilitadores del aprendizaje y los responsables del diseño de los proyectos.

El aprendiz–trabajador

Es el beneficiario inmediato del proceso formativo y el responsable directo del aprendizaje. Forma parte de un grupo heterogéneo de personas con diferentes niveles de formación, motivaciones, experiencias, expectativas y cultura. Su rol consiste en participar activamente en el proceso de aprendizaje, reconocer sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento, solicitar apoyo cuando así lo requiera, ser receptivo a la retroalimentación del facilitador, de su jefe y de sus compañeros, ser responsable con las nuevas prácticas de acuerdo con los objetivos clave de la empresa y los de su proceso y puesto de trabajo en particular.

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